Xin chào bạn đến với chuyên trang tư vấn dịch vụ pháp luật. Sau đây là một số nội dung chỉ mang tính chất tham khảo. các bạn có thể đọc để hiểu thêm nhé.
Cuốn sách này là tuyển tập những câu chuyện về quá trình khởi nghiệp và phát triển kinh doanh trong những lĩnh vực mới, về các nhà đầu tư tự doanh, những cơ hội và yếu tố cần thiết để họ tạo dựng cơ nghiệp; những ví dụ thực tế nhằm bổ trợ cho cuốn “MBA trong tầm tay – Đầu tư tự doanh” đã được xuất bản tại Việt Nam. Bắt đầu một công việc kinh doanh là cả quá trình tổng thể, chúng ta không thể dễ dàng chia nhỏ thành những nguyên tắc, quy luật quản trị “cổ điển” như trong marketing và tài chính. Tu
Cuốn sách này bao quát tất cả những vấn đề về khách hàng, sản phẩm công nghiệp, kinh doanh sản xuất và dịch vụ, công nghệ cũ và công nghệ cao, các nguồn lực tài chính khác nhau bao gồm vốn của bản thân, gia đình, bạn bè, các nhà đầu tư cá nhân, các nhà quản lý vốn đầu tư mạo hiểm, thẻ tín dụng và ngân hàng. Những câu chuyện đều diễn ra vào những năm 90 và liên quan đến từng thời điểm có tính quyết định. Do các sinh viên thường quan tâm đến các nhà đầu tư tự doanh trong những câu chuyện đó nên chúng tôi đã lựa chọn những người mà chúng tôi tin rằng họ chính là những hình mẫu về tư cách đạo đức của đầu tư tư tự doanh. JOHN ROUGHNEEN
>>
John Roughneen tắt máy tính và nhìn chăm chăm vào chiếc màn hình tối đen, nơi mấy phút trước còn hiển thị menu khởi động Vending Tracker – chương trình chủ lực của Streamline Business Systems. Cuối năm 1991, John cùng cộng sự của mình – Glenn Butler đã sáng lập ra công ty Streamline nhằm mục đích phát triển phần mềm dành cho các nhà điều hành máy bán hàng tự động vừa và nhỏ. Khi đó, hầu hết các ông chủ những doanh nghiệp nhỏ vẫn còn quản lý, lập kế hoạch điều hành và thực hiện các giao dịch kế toán hoàn toàn bằng tay, thậm chí nhiều người còn chưa có lấy một chiếc máy tính cá nhân. Và lúc này đã là đầu năm 1993, sau hơn hai năm phát triển, phiên bản mới nhất của Tracker đã sẵn sàng để ra mắt. Với nhiều chức năng dành cho quản trị hàng tồn kho, kết toán doanh thu và hoa hồng, thực hiện được hơn 40 mẫu báo cáo kế toán và kiểm toán, hệ thống là sự kết hợp của rất nhiều đặc tính được chính những khách hàng tiềm năng và cả những người kinh doanh trong các lĩnh vực khác đưa ra. Điều đó khiến John và Butler tin tưởng rằng họ đã cho ra một sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của thị trường ngách đặc biệt này. Tuy nhiên, doanh thu không đáng kể, còn nhiệm vụ đạt được doanh số đủ để thúc đẩy công việc kinh doanh phát triển vẫn là một mục tiêu đầy hứa hẹn song cũng rất khó thực hiện.
Tháng 11 năm ngoái (1992), Glenn đã bỏ công việc ở Stratus Computer để toàn tâm toàn ý với việc cải tiến chương trình phần mềm này. Thế nhưng, người chịu trách nhiệm về doanh số và hoạt động tiếp thị cho Streamline là John thì vẫn tiếp tục làm việc cho Pepsi. Với chương trình được chỉnh sửa để phục vụ cho một hội nghị sắp diễn ra, John hiểu rằng không bao lâu nữa anh sẽ phải quyết định liệu có nên toàn tâm toàn ý dốc sức tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới mẻ này nữa không. Nếu mọi việc thuận buồm xuôi gió, John sẽ phải dành toàn bộ thời gian cho nó. Bất chấp cái nhìn lạc quan của hai người về tiềm năng phát triển của sản phẩm cũng như công việc kinh doanh, khả năng được thị trường chấp nhận vẫn còn là một bài toán chưa có lời giải. Trong khi đó, vị trí của John ở Pepsi đã được bảo đảm và một tương lai tươi sáng đang mở rộng trước mắt. John là một trong số 120 sinh viên tốt nghiệp đại học được Pepsi tuyển chọn trong suốt hai năm để tham gia vào một chương trình đào tạo quản trị kinh doanh đặc biệt, con đường sự nghiệp của anh đầy hứa hẹn. Lúc này, anh đang là giám đốc kinh doanh khu vực phía đông Rhode Island . Trong khi cân nhắc về tình thế hiện tại của mình, John lại bật máy tính lên và tự hỏi: “Hai năm nữa sẽ có bao nhiêu công ty kinh doanh máy bán hàng tự động đang nhìn vào menu của chương trình Vending Tracker này? 20? 200? Hay 2000?”
NỀN TẢNG GIA ĐÌNH VÀ GIÁO DỤC
John Roughneen sinh ra trong một gia đình Do Thái nhập cư thế hệ đầu tiên ở Lynn,Massachusetts, phía bắc Boston và lớn lên tại thị trấn Lakeville, gần Cape Cod. Khi chuyển đến sinh sống tại Boston , cha của John mới 20 tuổi. Ông vốn là người được trời phú cho một sức vóc vạm vỡ. Thời thanh niên, ở quê hương ông chỉ biết làm việc quần quật và không được đi học. Ông bắt đầu học trung học ở cái tuổi mà hầu hết mọi người đã học xong, sau đó ông học tiếp vào buổi tối và tốt nghiệp trường đại học NorteasternUniversity khi đã ngoài 50 tuổi. Roughneen là nhân viên suốt đời của Polaroid, nơi mẹ của John cũng đã làm việc suốt 15 năm. Ông đã truyền lại cho John tính kiên định, chuyên tâm và niềm tin rằng anh có thể làm được bất cứ việc gì:
Bạn phải tập trung toàn bộ năng lực của mình về một hướng. Tôi nghĩ rằng điều lớn lao nhất mà tôi nhận được từ gia đình mình đó là ý nghĩ tích cực rằng bạn có thể làm được bất kì điều gì bạn muốn một khi bạn dành toàn bộ tâm trí cho nó.
Sau khi kết thúc những năm học trung học với vô số các hoạt động ngoại khóa, tính cả chức lớp trưởng vào năm cuối, John nộp đơn vào trường Đại học Bách khoa Worchester (Worcester Polytechnic Institute – WPI), chuyên ngành Kỹ sư Chế tạo. Lên đại học, John tiếp tục phát huy sở trường về các hoạt động ngoại khóa, ban đầu là những hoạt động liên quan tới trường lớp, sau đó là bắt đầu kinh doanh dịch vụ catering (phục vụ trong các liên hoan, sự kiện, tiệc chiêu đãi) bán thời gian. Mặc dù rất tin vào lợi ích của việc học tập và đã tốt nghiệp loại ưu nhưng John không để các công việc ở trường và việc đạt thứ hạng cao trong lớp cản trở nhiệm vụ quan trọng hơn – đó là học hỏi và tích lũy kinh nghiệm thực tế. Quan điểm của John về những nhân tố thành công có thể quyết định vận mệnh của mình rất rõ ràng:
Tôi chỉ là một sinh viên bình thường. Tôi biết rằng, cho dù có học bao nhiêu đi chăng nữa thì tôi vẫn sẽ chỉ nhận được những lời đề nghị công việc như nhau mà thôi. Vì thế tôi đã dành toàn bộ cố gắng của mình cho công việc kinh doanh ngay khi còn đang ngồi trên giảng đường. Tôi tin rằng mình sẽ thành công, vì thế tôi quyết định dành thời gian cho kinh doanh. Đó chính xác là những gì tôi nghĩ. Tôi hiểu rằng điều quan trọng chính là cá tính và phẩm chất bạn có chứ không phải những gì bạn học được… Điều quan trọng chính là con người của bạn chứ không phải danh hiệu mà bạn có.
>> Xem thêm:
KHỞI ĐẦU VỚI ĐẦU TƯ TỰ DOANH
Dự án đầu tư tự doanh đầu tiên của John Roughneen bắt nguồn từ công việc tạm thời của anh cho một công ty catering ở Worcester, Massachusetts khi đang học năm thứ hai. Đây là một công ty chuyên phục vụ các bữa tiệc ở bảo tàng nghệ thuật địa phương và các sự kiện văn hóa xã hội khác. John nhận thấy rằng anh và các bạn, những nam sinh khôi ngô sáng sủa thực sự là “một hiện tượng” đối với những người lớn tuổi, nhiều tiền, ưa tiếp xúc với những sinh viên của trường đại học ở quê nhà. Vì thế anh đã đi dò hỏi một số khách hàng quen để xác định xem họ có quan tâm đến việc thuê người phục vụ và pha chế cho các bữa tiệc cá nhân quy mô nhỏ hay không. Dựa trên kết quả rất khả quan từ chiến dịch thăm dò thị trường theo cách “tự mò mẫm” (seat-of-the-pants) này, John đã chi 30 đô-la để in danh thiếp và thành lập một dịch vụ độc quyền. Anh yêu cầu các sinh viên là nhân viên của mình phải mặc đồng phục nghiêm túc, đứng đắn để củng cố hơn nữa diện mạo sáng sủa ưa nhìn – hình ảnh của một nam sinh đại học – mà anh cho là yếu tố then chốt tạo nên sự khác biệt cho đội ngũ nhân viên của mình. Tất cả phải mặc quần đen, áo sơ mi trắng, cài nơ bướm màu đen và đi giày đen. John chỉ cung cấp nơ bướm khi cần thiết, nhưng sẽ trừ chi phí vào thù lao của nhân viên. Nhân viên sẽ được đào tạo ngay trong quá trình làm việc, một người mới đến là sinh viên năm thứ nhất hoặc năm thứ hai sẽ được phân công làm việc cùng một số sinh viên cũ có kinh nghiệm để học hỏi những quy tắc cơ bản của công việc phục vụ tại bàn và quầy rượu.
Nhờ có mối liên hệ tốt với những người tổ chức tiệc cho các gia đình giàu có cộng với việc hiểu rõ giá trị gia tăng mà sự khác biệt của đội ngũ nhân viên có thể đem lại, John ngay lập tức đạt được thành công:
Dịch vụ đó phát triển được bởi vì họ cảm thấy họ có thể tin tưởng bạn hơn một số người khác. Tôi nghĩ họ cho rằng họ biết rõ ngôi trường đó, họ biết những sinh viên đó đến từ những nơi ngoài thị trấn và đang phải trả rất nhiều tiền để được theo học tại trường nên chúng sẽ không tự hủy hoại tương lai của mình. Những nhân viên của tôi trong rất sáng sủa, ưa nhìn và rất có uy tín.
Từ những bữa tiệc cá nhân, dịch vụ của John đã được hai tổ chức của những người lớn tuổi và giàu có là Hội Bảo tồn lịch sử và Hội Những người sưu tầm cổ vật thuê phục vụ. Và cuối cùng, John được phép cung cấp nhân viên cho các công ty kinh doanh catering, thậm chí cho cả khách sạn Mariott Hotel để phục vụ cho một nhóm tiệc với 2000 thực khách. Một số nơi như bảo tàng nghệ thuật còn kí hợp đồng dài hạn, kéo dài đến rất lâu sau khi John đã bán lại công ty. Khi John lên năm thứ ba đại học, anh đã thuê một quản giáo điều hành công việc trong lúc mình rời WPI để tham gia một dự án của trường tại . Khi quay về, John vẫn giữ lại người quản giáo đó. Anh rất hài lòng khi thấy công việc vẫn thuận lợi mà không cần phải để mắt đến hàng ngày và tránh được những rắc rối khi phải tập hợp các nhân viên trong thời gian ngắn:
Vì vậy tôi đã thuê một người quản lý. Nếu sau khi trả lương cho nhân viên mà tôi kiếm được 3 đô-la một giờ thì tôi sẽ trả cho người quản lý 1 đô-la, 2 đô-la còn lại là của công ty. Tôi có một người điều hành tất cả mọi việc thay mình khi tôi học ở trường, còn tôi chỉ chi trả các khoản tiền và quản lý sổ sách. Như vậy tôi đã đưa công ty của mình tiến thêm một bậc nữa, lên cấp độ quản lý.
Sau khi tốt nghiệp, John vẫn tiếp tục kinh doanh dịch vụ catering thêm vài năm nữa. Mặc dù nó không còn đem lại nhiều lợi nhuận như khi đích thân John làm quản lý nhưng vẫn đem lại cho anh rất nhiều kinh nghiệp quý báu. John đã giải quyết được hết các chi phí và vấn đề hóc búa liên quan đến bảo hiểm bồi thường cho người lao động và các khoản bảo hiểm khác. Anh cũng học được cách liên kết hoạt động kinh doanh nhằm bảo vệ các tài sản cá nhân sau khi đã mua được một ngôi nhà. Đã có lúc John mơ tưởng đến một công ty có hệ thống trụ sở đặt ngay tại các trường đại học dọc theo bờ biển phía đông. Bạn bè của anh ở các trường khác có thể giúp anh giới thiệu công ty và tạo dựng những mối quan hệ ban đầu với các nhân viên và cựu sinh viên của trường đó. Mặc dù John đã mở một chi nhánh ở Providence với một người quản lý riêng, nhưng những dự án mở rộng kinh doanh còn lại đều bị thất bại do anh phải làm việc toàn thời gian cho Pepsi. Bên cạnh đó, anh còn có những cơ hội kinh doanh khác, lớp học buổi tối (chương trình đào tạo MBA của Babson) và gia đình:
Tôi phải tập trung tất cả tâm trí và sức lực của mình về một hướng và thực hiện lời dạy của cha tôi: nhất nghệ tinh nhất thân vinh. Tôi đành từ bỏ công ty catering này vì kiếm không đủ tiền và tôi không thấy ở nó một tương lai sáng sủa. Tôi sẽ phải nhượng quyền để còn mở rộng kinh doanh… Và thế là tôi bán laị cho cha tôi, hoàn toàn không phải vì tiền, với giá chỉ 1 đô la. Tới giờ nó vẫn hoạt động tốt.
NỀN TẢNG CHO SỰ HỢP TÁC
Dự án đã đưa John đến trong học kỳ thứ tư của năm thứ hai là một chương trình nghiên cứu xã hội về doanh nghiệp – rất phù hợp với những hoạt động của John tại WPI. John và hai người bạn cùng lớp có sáu tháng chuẩn bị cho cuộc nghiên cứu, được giáo sư Bill Bygrave của trường đại học Babson giới thiệu đến một vị giáo sư ở . Trước đó, nhóm của John đã đưa ra những giả định chắc chắn về tình trạng của những nỗ lực đầu tư tự doanh và nhu cầu thị trường. Thế nhưng, họ nhanh chóng nhận ra rằng “những giả định đó đi ngược hoàn toàn” với thực tế bởi một cộng đồng doanh nghiệp thay vì tìm kiếm thông tin và lời khuyên về đầu tư tự doanh thì lại gần như bị các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp của chính phủ nhấn chìm. Do những mục đích ban đầu gặp phải trở ngại như vậy nên các sinh viên đã phải chia lại nhóm và sửa lại dự án, kèm theo một bảng câu hỏi thăm dò dài bảy trang dành cho những sinh viên lớn hơn nhằm thu thập thông tin về những hoạt động đầu tư làm ăn của gia đình họ cũng như mối quan tâm của họ đối với đầu tư tự doanh. Đội của John đã lên kế hoạch theo dõi những sinh viên này và sau năm năm nữa sẽ phỏng vấn lại để xác định mức độ mở rộng các hoạt động đầu tư tự doanh của họ cũng như các yếu tố và/hoặc điều kiện nào quyết định sự thành bại.
>> Xem thêm:
Ngoài việc học được cách phải tùy cơ ứng biến và những khám phá mới về các điều kiện và quan điểm về đầu tư tự doanh của một xã hội, dự án còn đem lại cho John một điều ngoài mong đợi. Anh và một người bạn cùng đội trở nên thân thiết với nhau, mối quan hệ này đã đặt nền móng cho sự hợp tác trong kinh doanh sau này. Glenn Butler đã từng là bạn cùng phòng thí nghiệm với John trong suốt năm thứ nhất ở trường đại học. Quãng thời gian đó đã để lại trong John một ấn tượng không thể phai về tài năng của Glenn. Trái ngược với thành viên thứ ba trong đội, Glenn và John phát hiện ra rằng, những thói quen và phương pháp làm việc của họ (giờ giấc sinh hoạt, nghiên cứu) rất giống nhau. Sau hai tháng cùng cộng tác thực hiện dự án – hầu như lúc nào họ cũng như hình với bóng – đã khiến John tin chắc rằng Glenn chính là mẫu người mà anh muốn cùng hợp tác làm ăn:
Tôi sớm nhận ra rằng Glenn là một nhân tài. Cậu ấy tốt nghiệp ngành kỹ sư điện – một trong những ngành khó nhất và được xã hội trọng vọng – với điểm số cao nhất lớp. Glenn đạt toàn điểm A, mà ở trường này để đạt được điểm A trong ngành kỹ sư điện thực sự là một điều khó khăn. Cậu ấy quả là một con người phi thường và tôi biết chắc rằng đây chính là mẫu người mà tôi muốn cùng cộng tác. Tôi đã xem xét đến việc bắt đầu làm ăn với Glenn và đã thử để nghị một hai lần khi chúng tôi ở . Tôi không thể nhớ được cậu ấy chấp nhận một cách nhanh chóng như thế nào. Tôi chỉ nhớ là tôi còn háo hức được bắt đầu hợp tác hơn cả cậu ấy nữa.
GLENN BUTLER, CỘNG SỰ TƯƠNG LAI
Glenn Butler sinh ra ở New Jersey, sau đó phải chuyển chỗ ở vài lần do yêu cầu công tác của cha anh và cuối cùng thì dừng lại ở Harvard, bang Massachusetts trong thời gian học trung học. Sau 20 năm làm việc trong các tập đoàn quốc tế, cha của Glenn đã từ bỏ vị trí Giám đốc tài chính tại tập đoàn Foster Grant để điều hành một tòa cao ốc văn phòng. Công việc kinh doanh của ông phát triển mạnh mẽ rồi chấm dứt cùng với hiện tượng bong bóng trong lĩnh vực đầu tư bất động sản vào những năm 80. Niềm đam mê của Glenn đối với máy vi tính bắt đầu từ khi anh sử dụng chiếc máy tính cá nhân IBM (thế hệ đầu tiên) mà ông Butler mua về để hỗ trợ công việc kinh doanh của mình. Glenn là một trong số ít học sinh trung học viết bài nhờ bộ xử lý văn bản trên máy tính.
Đối với Glenn, cùng nhau ở đã giúp anh và John trở nên thân thiết, mặc dù không thật sự gắn bó trong suốt ba năm đầu tại WPI. Glenn không nhớ gì nhiều về John hồi họ học chung phòng thí nghiệm nhưng anh rất nhớ những cuộc gặp mặt sau các bữa tiệc muộn và nói chuyện thâu đêm suốt sáng. Anh cũng ngày càng bị ấn tượng bởi cá tính và sự mạnh mẽ của John, những điểm mà Glenn thấy mình còn thiếu:
Tôi chỉ là những chi tiết trong một bức tranh còn anh ấy là “một bức tranh lớn, tổng thể và trực diện”. John có sự khéo léo trong công việc mình làm. Trong tất cả sinh viên ở WPI, rõ ràng anh ấy là một sinh viên thực sự hòa đồng, có thể tham gia mọi hoạt động, trổ tài và bán hàng. Trong con người anh ấy có một nguồn năng lượng đáng kinh ngạc. Trước một việc khó tôi sẽ nói: “Chúng ta không thể làm được đâu” còn anh ấy thì gần như không ngại gì cả và không bao giờ để bất kì điều gì cản trở mình. Anh ấy là một người luôn luôn tiến lên phía trước. Anh ấy là một cộng sự tuyệt vời.
NHỮNG CÔNG VIỆC ĐẦU TIÊN
Sau khi tốt nghiệp WPI, cả Gleen và John đều làm việc cho những công ty có tiếng (xem phần Phụ lục). Mặc dù chuyên môn của Glenn là kỹ sư điện nhưng anh vẫn quyết định từ chối một lời đề nghị làm trong lĩnh vực phát triển phần cứng máy vi tính. Thay vào đó, anh thích viết phần mềm hơn vì nó có sự phản hồi ngay lập tức đối với những ý tưởng sáng tạo: “Bạn lập trình nên nó, bạn quan sát nó hoạt động và bạn có thể sửa chữa sai sót ngay lập tức”. Glenn cũng từ chối một số lời mời thiết kế mạch số (digital circuit) và làm kỹ sư phần mềm cho Stratus Computer.Tự miêu tả mình là một anh chàng “vô lo vô nghĩ”, lúc nào cũng cho rằng mọi việc rồi sẽ đâu vào đấy nên anh không hề tính toán xem công việc đó có giúp gì cho anh trên con đường sự nghiệp hay không. Nó chỉ đơn giản là một cơ hội để được làm việc với một thời khóa biểu hoàn toàn thoải mái và có cơ hội theo đuổi những mối quan tâm khác nữa.
Về phần John, anh cũng đã đi phỏng vấn ở nhiều tập đoàn lớn và nhận được lời đề nghị từ sáu công ty danh tiếng: Arthur Andersen Consulting, DuPont, Westinghouse, Texas Instruments, UPS và PepsiCo. Dù John đã có kinh nghiệm về đầu tư tự doanh và đang nuôi tham vọng mở một công ty khác nhưng anh biết rõ mình muốn gì ở công việc đầu tiên sau khi ra trường: một công việc theo kiểu vừa học vừa hành. Thế nên khi mức lương của Pepsi đưa ra không bằng một số nơi khác, John vẫn đồng ý vì anh cho rằng chương trình đạo tạo của tập đoàn này sẽ hữu ích nhất cho những mục tiêu dài hạn của mình:
Tôi biết chắc rằng mình muốn tham gia một chương trình đào tạo. Tôi cảm thấy mình giống một cục bột cần được nhào nặn bởi một công ty giỏi. Ban đầu, tuy không dự định làm cho Pepsi nhưng… tôi đã đi phỏng vấn ở đó bốn lần. Họ đưa tôi đến những nơi khác nhau trên khắp đất nước. Mãi đến lần cuối cùng khi đến trụ sở công ty tại New York , tôi mới nhìn thấy bản thảo (dành cho chương trình đào tạo). Một người đã đưa nó cho tôi rồi nói: “Đây, cậu xem đi”. Tôi thích chương trình đó và đã nhận công việc ở Pepsi chỉ vì lý do như vậy. Tôi cũng nhận được nhiều lời đề nghị từ những nơi khác với mức lương cao hơn nhưng tôi chọn Pepsi vì công ty này có chương trình đào tạo tốt nhất.
>> Xem thêm:
Năm đó (1989), Chương trình đào tạo điều hành của Pepsi nhận 60 sinh viên đã tốt nghiệp, năm tiếp theo tuyển chọn thêm 60 sinh viên nữa trước khi chương trình được ngừng lại. Trong ba tháng đầu tiên, các nhân viên thực tập sẽ được luân chuyển qua tất cả các phòng ban, bộ phận trong công ty – từ bộ phận sản xuất cho đến tiếp thị – mỗi nơi thực tập một tuần. Sau khi tất cả đã đi hết một lượt, họ sẽ được kiểm tra kiến thức về chức năng công việc, từ quy trình sản xuất sản phẩm cho đến các quy tắc bày hàng trong siêu thị. Và John đã vô cùng tinh ý và nhanh nhạy trong tất cả mọi việc: một tuần làm việc ở bộ phận tiếp thị đã giúp anh được tham gia đàm phán với Star Market về chương trình quảng cáo của Pepsi trên truyền hình. Ba tháng tiếp theo được dành tập trung vào chương trình đào tạo theo công việc và nhiệm vụ được phân công. Mặc dù ngành học của John là kỹ sư chế tạo nhưng anh lại chọn lĩnh vực phân phối sản phẩm trong chương trình này. Và anh được bổ nhiệm làm giám đốc phân phối cho New England, quản lý hoạt động của sáu cửa hàng với 300 phương tiện vận chuyển và ngân quỹ sáu triệu đô-la. Thách thức thực sự đối với John lúc này là làm sao quản lý được 12 kỹ sư cơ khí lành nghề mà phần lớn trong số họ đáng tuổi cha mình. John, một người tự cho mình là “ếch ngồi đáy giếng”, một anh chàng không biết làm gì hơn là thay dầu cho chiếc xe của mình, đã học được rất nhiều về cách quản lý mọi người trong những hoàn cảnh khó khăn.
Sau một năm rưỡi ở vị trí giám đốc phân phối, John nhận được cơ hội lên làm ở bộ phận sản xuất của công ty với khả năng sẽ trở thành giám đốc kế hoạch trong ba năm cùng với mức lương hậu hĩnh 100.000 đô-la. Tuy nhiên, anh cũng tạo dựng được nhiều mối quan hệ trong công ty đủ để được đề bạt lên được chức phó giám đốc bán hàng. Mặc dù có được những kinh nghiệm quý báu trong hoạt động phân phối cũng như những cơ hội về sản xuất nhưng John lại nhìn thấy tương lai của mình ở bên ngoài tập đoàn:
Tôi làm bên bộ phận bán hàng vì tôi biết mình sẽ mở một công ty. Tôi tự nhủ: “Mình phải học hỏi thêm kinh nghiệm”. Tôi đã học được rất nhiều, nhưng tôi biết mình sẽ không bao giờ làm bất cứ việc gì liên quan đến vận chuyển hay xe tải. Tôi bước vào lĩnh vực bán hàng và đó là nước cờ đúng đắn nhất mà tôi từng đi.
Thế nên, John không thấy chức danh giám đốc bán hàng khu vực ở Pepsi có gì hấp dẫn:
Dưới quyền tôi là những nhân viên bán hàng, giao hàng, lái xe tải giao nước giải khát đến hơn một nửa bang Rhode Island . Họ báo cáo công việc cho tôi. Còn tôi phải có những chỉ tiêu và mục tiêu về doanh số bán hàng cùng mọi điều tương tự khác. Nếu tôi thấy nơi nào đó có thể bán được nước giải khát thì tôi sẽ cố gắng thuyết phục họ bán dù không nghĩ là họ có thể bán được. Thật điên rồ. Tôi đã học được rất nhiều về việc sản phẩm được phân phối ra sao và kết thúc công việc bán hàng với thành tích thuyết phục được hệ thống cửa hàng 7-ElevenTM mở cửa tại Rhode Island . Đó cũng chính là lúc tôi học được kinh nghiệm về các kênh phân phối và làm thế nào để thỏa thuận được bằng nhượng quyền. Đó mới chính là điều then chốt.
CĂN NGUYÊN VỀ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TỰ DOANH
Thứ ba ngày 20 tháng 2 năm 1990, khoảng chín tháng sau khi John và Butler bắt đầu làm việc cho Pepsi và Stratus Computer, họ gặp nhau tại một nhà hàng Dunkin’ Donuts trên Park Avenue, Worcester, Massachusetts. Họ uống cà phê và cùng bàn về dự định cho tương lai: khởi nghiệp kinh doanh. Đó là cuộc gặp đầu tiên trong nhiều lần gặp gỡ suốt sáu tháng tiếp theo để thảo luận những khả năng kinh doanh tiềm năng. Ban đầu, phạm vi xem xét của họ rất rộng. Glenn có hứng thú với ý tưởng cung cấp dịch vụ mua xe hơi mới. Song cuối cùng, họ quyết định chỉ xem xét những ý tưởng kinh doanh liên quan đến máy tính. Đối với Glenn, lĩnh vực này liên quan đến ngành học và kinh nghiệm của anh. Còn đối với John, mối quan tâm đối với máy tính bắt nguồn từ một vài lý do. Mùa hè năm thứ hai ở trường đại học, khi làm cho EMC – nhà sản xuất ổ đĩa, anh đã cảm thấy thích công ty và môi trường làm việc trong ngành công nghiệp máy tính này. Anh cũng muốn tránh xa những rắc rối “trần tục” trong việc kinh doanh những dịch vụ chỉ thực hiện bằng tay chân:
Vì vậy, tôi và Glenn nói với nhau: “Hãy thử xem sao”. Chúng tôi định kinh doanh máy vi tính hoặc làm cái gì đó tương tự, nhưng chúng tôi cũng không biết sẽ làm gì nên cả hai lại liên tục gặp nhau và bàn bạc. Do tính chất công việc luôn phải gặp gỡ mọi người và bán nước giải khát không cồn Pepsi cho những người kinh doanh nhỏ nên tôi thường xuyên thu thập ý kiến của họ bằng cách hỏi họ rất nhiều câu hỏi để xem mọi người đang cần cái gì?
Những câu hỏi và quan hệ của John với các chủ doanh nghiệp nhỏ cuối cùng đưa đến một số công việc tư vấn dành cho Glenn. Anh đã phát triển một chương trình phần mềm hỗ trợ điều hành cho công ty của một kỹ sư điện, sau đó là phần mềm về tự động hóa cho một siêu thị nhỏ. Những công việc này đưa đến ý tưởng cung cấp các dịch vụ máy tính cho các công ty có quy mô nhỏ tương tự bởi John nhận thấy rằng khá nhiều cửa hàng bách hóa, cửa hàng tiện lợi tại nhà và các siêu thị nhỏ rất muốn có hệ thống lưu trữ thông tin trong máy tính. Thế là hai người dự định bán những chiếc máy tính cài đặt sẵn phầm mềm hoàn chỉnh theo yêu cầu của khách hàng – về cơ bản, hình thức kinh doanh này có chức năng như một nhà phân phối lại những sản phẩm có giá trị gia tăng. Nhưng sau khi tiếp tục trao đổi với các chủ cửa hàng nhỏ, John lại thấy không hài lòng với ý tưởng này bởi trong khi các cửa hàng nhỏ cần được máy tính hóa thì những người chủ lại thiếu sự tinh tế về kinh doanh cơ bản để hiểu được nhu cầu đó cũng như để lĩnh hội được những ưu thế mà các giải pháp dựa vào máy tính đem lại. Hơn nữa, nhiều người trong số họ đơn giản vẫn chưa đủ tiền để đầu tư vào cả một hệ thống như vậy. Mặc dù đã tiếp cận được vài nơi muốn có một chiếc máy vi tính để xử lý phần mềm nhưng John nhận thấy thực sự chưa bao giờ bán được phầm mềm:
Bạn chỉ nghĩ đơn giản là nếu ai đó đang kinh doanh thì tức là họ đang kiếm ra tiền, nhưng thực tế không phải như vậy. Những cửa hàng tiện lợi tại nhà đó không kiếm được mấy đồng. Những người chủ làm việc miệt mài và đó là cách duy nhất để họ kiếm được tiền bởi không phải trả tiền cho người khác. Thế nên, tôi không cho rằng đó là một thị trường lớn cho dù có nhiều cừa hàng nhỏ như thế nhưng vì lý do này hay lý do kia, họ đều chưa sẵn sàng cho một hệ thống máy tính hóa.
>> Xem thêm:
PHẦN 2
LÀM QUEN VỚI BÁN HÀNG TỰ ĐỘNG – NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG
Một hôm, một khách hàng của Pepsi đồng thời cũng là bạn của John muốn có chương trình phần mềm về tự động hóa điều hành cho công ty kinh doanh máy bán hàng tự động của cô ấy. Do trước đây từng là kiểm toán viên nên cô rất am hiểu về kinh doanh và kế toán. Cô biết mình muốn gì và cái gì có thể giúp mình điều hành được công việc. Glenn và John đã gặp khách hàng tiềm năng này vài lần, cả ba nhất trí sẽ phát triển trọn gói một chương trình phần mềm theo yêu cầu của khách hàng với giá 550 đô-la – John nói về nó như “một hợp đồng tốt nhất nước Mỹ”. Lý do của mức giá thấp là John và Glenn chỉ có thể thực hiện dự án này vào những lúc rảnh rỗi nên sẽ mất nhiều thời gian hơn. Phải mất gần một năm, chương trình phần mềm này mới được đưa vào sử dụng. Hàng tháng, cả hai người và khách hàng của họ đều gặp nhau, xem lại sự tiến triển của phần mềm, thảo luận những chi tiết cần thiết và chỉnh sửa lại sản phẩm. Khi công việc thực hiện được khoảng một nửa, khách hàng trả cho John và Glenn 275 đô-la, 275 đô-la còn lại sẽ được thanh toán khi hai người chuyển giao phiên bản hoàn chỉnh vào tháng một năm 1992. Mặc dù chương trình không có nhiều tính năng hiện đại nhưng nó đã “chạy theo cách họ muốn”.
Ngay khi có nhiều công việc liên quan đến phần mềm theo yêu cầu khách hàng, một câu hỏi đã nảy sinh: “Liệu chúng ta có thể bán chương trình này cho các công ty khác hay không?” khiến John bắt đầu nghiên cứu tiềm năng về thị trường ngách này bằng cách tự thực hiện nghiên cứu và phát triển một bản đánh giá quy mô thị trường trong khả năng của mình. Dựa trên danh sách các khách hàng của Pepsi đang sử dụng máy bàn hàng tự động, anh tính ra được số công ty kinh doanh bằng máy bán hàng tự động ở ba thị trường khu vực là Rhode Island, đông nam bang Massachusetts và Boston rồi từ đó suy rộng ra quy mô thị trường tiềm năng của ngành và thị trường cả nước. Ban đầu John ước tính có ba đến bốn nghìn công ty nhỏ kinh doanh bằng máy bán hàng tự động trên nước Mỹ. Sau này, theo bản báo cáo thống kê toàn ngành, người ta biết được con số ước tính của John nhỏ hơn rất nhiều so với con số thực tế, song chừng ấy cũng đã đủ kích thích trí tò mò của anh:
Tôi không biết gì về tài liệu ấy (những báo cáo thống kê). Có thể là do ảnh hưởng của việc học ngành kỹ sư, bạn không biết làm thế nào để tiến hành các nghiên cứu trừ khi có ai đó chỉ cho bạn. Trước đây chẳng ai nói với tôi về những bản thống kê và những tài liệu kiểu như thế cả. Nhưng bây giờ, nếu tôi thâm nhập một thị trường mới, tôi sẽ biết phải gọi cho ai và phải hỏi những gì.
Theo cách đó, John đã tìm được NAMA – Hiệp hội bán hàng tự động quốc gia (National Automatic Merchandising Association) – một tổ chức phụ trách hoạt động buôn bán qua máy bàn hàng tự động. Mùa xuân năm 1992, John và Glenn tham gia triển lãm thương mại do một hiệp hội nhỏ của địa phương tổ chức tại New York . Để giảm thiểu chi phí cho các nhà cung cấp và doanh nghiệp nhỏ mà phần lớn là thành viên của hiệp hội, triển lãm được tổ chức xung quanh hồ bơi của một khách sạn ngoại ô. Máy bán hàng tự động được trưng bày ngoài trời và trong nhà. Dù John và Glenn rất ngạc nhiên vì số doanh nghiệp tham dự không nhiều lắm, chỉ khoảng hơn 80, nhưng họ đã tận dụng việc không quá đông người này như một lợi thế. Đóng giả hai thanh niên mới chập chững bước vào kinh doanh háo hức với kế hoạch thành lập một công ty bán hàng tự động, Joh và Glenn cố gắng thu thập được càng nhiều ý kiến của mọi người càng tốt trong lĩnh vực này cùng phần mềm chuyên dụng cần thiết. Tại đây, hai người phát hiện chỉ có một đối thủ tiềm năng khi công ty này giới thiệu một chương trình phần mềm đã được họ phát triển trong sáu hay bảy năm trời. John và Glenn cảm thấy có phần hơi e ngại, nhưng những gì họ được chứng kiến cũng đã khuyến khích họ phát triển kế hoạch của mình:
Chúng tôi hơi ngạc nhiên và lo lắng. Chúng tôi tưởng là mình đã có một cái gì đó tốt tốt, nhưng hóa ra công ty đó đã nghiên cứu chương trình của họ từ trước đó tới sáu, bảy năm trời, tức là họ đã làm việc với nó khoảng hơn 10 năm. Chương trình đó có rất nhiều tính năng. Liệu tiến độ làm việc của chúng tôi có thể đủ nhanh để bắt kịp họ không? Chương trình của chúng tôi có thể cạnh tranh nổi với họ không? Tuy nhiên, phần mềm của chúng tôi lại dễ sử dụng hơn. Chúng tôi có một vài điểm ưu việt hơn.
Hai người bạn mang sản phẩm của mình quay về vạch xuất phát. Họ thêm vào một vài tính năng mà họ không thấy có ở chương trình của đối thủ, đồng thời tiếp tục ghi nhận những phản hồi từ người khách hàng đầu tiên, người có vai trò như bước thử nghiệm của họ. John vẫn thường xuyên theo dõi các ấn phẩm thương mại và cảm thấy tự tin hơn vì số mục quảng cáo cho các sản phẩm phần mềm khác trên thị trường còn tương đối ít, đặc biệt là các sản phẩm dành cho những công ty vừa và nhỏ. Theo những gì anh tìm thấy thì chỉ có năm hay sáu công ty cung cấp phần mềm cho máy bán hàng tự động và hầu hết trong số đó đều hướng đến các doanh nghiệp lớn đã có sẵn hệ thống máy tính. Giá sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh dao động từ 5.000 đô-la đến 60.000 đô-la.
Tất cả họ đều lờ đi những công ty nhỏ và chỉ chăm chút cho các công ty lớn, thế nên họ hét giá rất cao. Chỉ có chúng tôi là bắt đầu với một công ty nhỏ và xây dựng hệ thống tự động hóa cho nó, do đó chúng tôi có những phần mềm dành cho các doanh nghiệp nhỏ. Chúng tôi theo dõi những gì các đối thủ đang làm và quyết định lấy đó làm lý do để chúng tôi giữ nguyên đối tượng khách hàng của mình trên thị trường này.
Nửa năm sau khi diễn ra triển lãm thương mại, John và Glenn đã sẵn sàng để giới thiệu sản phẩm của họ tại hội chợ NAMA diễn ra vào tháng mười năm 1992 tại WashingtonDC . Vì cả hai đều làm việc toàn thời gian ở công ty nên cách duy nhất để đến dự được hội chợ này chính là sử dụng và họ đã may mắn khi thu xếp được thời gian trong suốt tuần diễn ra hội nghị. Họ đến nơi, dựng gian hàng và học hỏi. Giá đặc biệt của sản phẩm tại hội chợ là 995 đô-la (giá bình thường là 1295 đô-la) tạo được sức hấp dẫn đáng kể. Là sản phẩm phần mềm duy nhất dành cho các doanh nghiệp nhỏ nên gian hàng Streamline đã thu hút rất đông người tham quan, thường là những người dễ tiếp nhận cái mới. Nhiều người đã nhận thấy Streamline sẽ giúp họ tiết kiệm thời gian và giảm thiểu chi phí. Tuy nhiên, mặc dù mọi người rất thích thú vì chương trình này dễ sử dụng nhưng họ cũng muốn có thêm nhiều tiện ích, nhiều tính năng hiện đại hơn nữa.
>> Xem thêm:
Cho dù hội chợ này không giúp John và Glenn bán được sản phẩm ngay lập tức nhưng nó đã thu hút được hàng trăm người chú ý. Và điều quan trọng không kém chính là hội chợ đã quảng bá cho sản phẩm và công ty, đồng thời cũng tạo ra một nghiên cứu thị trường bổ trợ trực tiếp từ những khách hàng tiềm năng. Hội chợ cũng giúp John và Glenn khẳng định lại những gì khách hàng và thị trường đang tìm kiếm:
Chúng tôi nhìn thấy đôi mắt họ sáng rỡ: “Chà! Nó thật là hay!”. Và chúng tôi tự nhủ thế là tốt rồi, sản phẩm này có thể phát triển được. Vậy là chúng tôi tiếp tục với kế hoạch của mình.
CẢI TIẾN SẢN PHẨM
Nhờ có kinh nghiệm cộng với sự thông minh, nhạy bén trên thị trường mới nên một lần nữa John và Glenn lại bắt đầu lại từ đầu với sản phẩm của mình. Không lâu sau Lễ Tạ ơn năm 1992, Glenn bỏ việc ở Stratus Computer và bắt đầu tập hợp các đề xuất và phản hồi từ hội chợ tại Washington . Sản phẩm được chỉnh sửa cần phải sẵn sàng cho sự kiện quan trọng tiếp theo của Hiệp hội vào tháng tư năm 1993, Triển lãm Atlantic Coast ở bãi biển Myrtle, nam Carolina . Mặc dù Glenn nhận thấy họ sẽ gặp phải nhiều đối thủ cạnh tranh với những sản phẩm tốt hơn nhưng anh tự tin rằng “đó chỉ là vấn đề thời gian trước khi chúng tôi có thể bỏ xa họ”:
John thực sự nghiêm túc hơn tôi trong vụ làm ăn này khi tôi quyết định rời khỏi Stratus. Anh ấy truyền cho tôi động lực để làm việc. Trong cách sống, lúc nào tôi cũng luộm thuộm hơn John rất nhiều. Tôi nghĩ: “Ừ, sao cũng được, nghe thật tuyệt vời. Chắc chắn mình sẽ bỏ việc và bắt đầu với phần mềm này”. Tôi cũng trút được một gánh nặng. Thời gian đó tôi làm việc đến kiệt sức, tôi chơi trong một ban nhạc và đang thu âm rất nhiều bài hát, tôi có một công ty chuyên làm phần âm thanh cho các ban nhạc, đồng thời cũng đang xây dựng chương trình Tracker. Tôi chỉ có thể dành ra 35 giờ một tuần ở Stratus. Nếu bạn quan tâm đến những người làm việc cùng với bạn, bạn sẽ thấy thật khó để giải quyết những tình huống như thế. Vì vậy tôi rất vui vì có thể xin thôi việc ở đó. Tôi có 15.000 đô-la cổ phiếu ở Stratus và có thể sống nhờ vào nó trong một thời gian dài. Tôi cũng không còn công ty nào khác ở Mỹ để lựa chọn nữa.
Trong khi Glenn dành toàn bộ thời gian để phát triển phần mềm thì John tiếp tục xử lý những thông tin nhận được từ sau hội chợ ở Washington và thực hiện các công việc về tiếp thị và bán hàng. Nhờ có hội chợ đó mà cuối cùng họ cũng bán được ba sản phẩm đầu tiên. Khi ấy những gì John học hỏi được ở Pepsi đã quá đủ để anh xây đựng được nền nếp làm việc hiệu quả, cho phép anh giải quyết xong công việc trong 40 tiếng một tuần, thời gian còn lại dành cho Streamline. Tuy vậy, khi cuộc triển lãm vào tháng tư đã đến gần và Vending Tracker 2.5 cũng sắp hoàn thành thì John hiểu rằng mình sẽ phải quyết định có dành trọn thời gian cho kế hoạch kinh doanh này hay không.
Trong gian đoạn đầu, John và Glenn làm việc ở nhà nên họ có thể duy trì mức chi phí 500 đô-la một tháng, chủ yếu là tiền điện thoại, tài liệu quảng cáo, chi phí cho văn phòng và máy tính. Họ cũng tận dụng tối đa những cơ hội quảng cáo miễn phí cho sản phẩm. Đầu năm 1993, John bắt đầu xúc tiến những mối quan hệ tốt với các nhà biên tập của một số ấn phẩm thương mại, nhờ vậy Streamline có thể nâng cao được nhận thức của thị trường về sản phẩm thông qua một loạt bài báo, các bản đánh giá sản phẩm được ưa thích và các thông cáo báo chí. Điều này giúp họ không phải chi tiền mặt cho quảng cáo. Chi phí cho các hội chợ, triển lãm thương mại của công ty cũng rất lớn, tiêu tốn khoảng 3.000 đô-la (theo kinh nghiệm, cứ đến gần ngày diễn ra hội chợ giá thuê một gian hàng sẽ tăng gấp ba lần). Ngoài khoản phí 900 đô-la thuê gian hàng còn các chi phí khác cho hội chợ như đi lại, tài liệu giới thiệu gian hàng, ấn phẩm quảng cáo đặc biệt và thư gửi tới các khách hàng tiềm năng.
John và Glenn đã dùng tiền tiết kiệm và tiềm kiếm được từ các công việc khác để chi trả các khoản trong giai đoạn khởi đầu này. Khi Glenn rời khỏi Stratus Computer vào tháng mười một năm 1992, trong tay anh đã có đủ tiền để chi trả trong suốt quá trình cải tiến sản phẩm. John kết hôn năm 1991, vào khoảng thời gian anh và Glenn bắt đầu bàn tính chuyện kinh doanh và ngay năm sau, vợ chồng John đã mua một căn nhà dành cho ba hộ gia đình ở Rhode Island và sống ở tầng trên cùng. Mặc dù tiền thuê gian hàng chủ yếu là thế chấp nhưng việc mua nhà cũng đã ngốn gần hết khoản tiết kiệm của John nên anh khá cân nhắc về việc phải dựa vào thu nhập của vợ để trang trải chi phí cho Streamline trong trường hợp bỏ việc ở Pepsi quá sớm. Tiền mặt dành cho hoạt động kinh doanh có thể không đủ trừ khi họ nhanh chóng bán được thêm nhiều sản phẩm hơn. Hơn nữa, cho dù John rất tự tin về dự án mạo hiểm này nhưng vợ anh lại không mấy lạc quan về tương lai của nó. “Tôi có thể nói rằng cô ấy tin tôi, nhưng tôi không nghĩ rằng cô ấy tin tưởng 100% rằng sản phẩm này hoặc thị trường này là lựa chọn tốt nhất”.
Ngoài ra, một tương lai đầy hứa hẹn về sự thành đạt lâu dài tại Pepsi đối với John khiến cho anh càng khó quyết định.
Công việc tiếp theo khá nhẹ nhàng: làm giám đốc bán hàng hoặc giám đốc tiếp thị khu vực. Tôi sẽ kiếm được nhiều tiền và được công ty cấp cho một chiếc xe riêng, nhưng đó đã là quá khứ của hai năm trước rồi.
>> Xem thêm:
CÂU HỎI CHUẨN BỊ
1. Có phải Glenn đã lựa chọn một bước đi đúng đắn trong nghề nghiệp?
2. John có nên rời khỏi Pepsi và dành toàn bộ thời gian cho sản phẩm cùng với Glenn?
3. Bạn suy nghĩ đến những yếu tố nào khi cân nhắc các câu hỏi 1 và 2?
PHỤ LỤC: SƠ YẾU LÝ LỊCH
JOHN ROUGHNEEN
Kinh nghiệm chuyên môn
CÔNG TY PEPSI-COLA, Cranston, Rhode Island
Giám đốc bán hàng khu vực (tháng 11-1990 đến hiện tại)
Chịu trách nhiệm xây dựng và hoàn thành các mục tiêu về doanh số trên cơ sở 875 tài khoản khách hàng với doanh thu hàng năm hơn 5 triệu đô-la.
· Sắp xếp, phối hợp các hoạt động bán hàng.
· Xử lý những yêu cầu từ các khách hàng cấp doanh nghiệp.
· Xây dựng các chiến lược tiếp thị.
· Kiểm soát các khoản chi tiêu cho quảng cáo và điều phối các phương tiện vận tải hàng.
Giám đốc phụ trách phân phối (tháng 6-1989 đến tháng 11-1990)
>> Xem thêm:
Chịu trách nhiệm vận chuyển 6 triệu chai nước ngọt không cồn mỗi năm. Chịu trách nhiệm tài chính đối với ngân sách 2,3 triệu đô-la dành cho sửa chữa và bảo dưỡng 300 phương tiện vận tải.
TẬP ĐOÀN EMC, Hopkinton, Massachusetts
Kỹ sư chế tạo (tháng 6-1988 đến tháng 3-1990)
Liên kết các nhóm tiếp thị, bán hàng và thiết kế để sản xuất và giới thiệu bộ nhớ nguyên bản và thực hiện cải tiến ổ đĩa cho Hewlett Packard, IBM, DEC, Prime và các hệ thống máy tính tương thích Wang.
COLLEGE ESSENTIALS, Worchester, Massachusetts
Chủ sở hữu (tháng 10-1987 đến tháng 9-1990)
Dịch vụ này được mở ra để cung cấp người phục vụ, pha chế và phụ việc cho các công ty catering và các buổi tiệc tư nhân. Doanh thu hàng năm đạt 45.000 đô-la.
Học vấn
Trường Đại học Bách khoa Worchester, Worchester, Massachusetts
Tốt nghiệp loại giỏi vào tháng 5-1989, Cử nhân khoa Kỹ sư chế tạo
>> Xem thêm:
Trường Đại học Babson, Babson Park, Massachusetts
Dự thi lấy bằng MBA.
______________________________________________________
GLENN BUTLER
Kinh nghiệm chuyên môn
STREAMLINE BUSINESS SYSTEMS, Barrington, Rhode Island
Đồng sở hữu và Phó giám đốc phụ trách Phát triển hệ thống (từ tháng 11-1990 đến nay)
Chịu trách nhiệm về:
· Thiết kế và phát triển các chương trình phần mềm và mã máy tính.
· Hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng.
>> Xem thêm:
· Hỗ trợ các vấn đề kỹ thuật trong quá trình bán hàng và tiếp thị.
STRATUS COMPUTER, Marlborough, Massachusetts
Kỹ sư phần mềm máy tính (từ tháng 6-1990 đến tháng 11-1992)
Chịu trách nhiệm về:
· Phát triển UNIX (hệ điều hành máy tính).
· Thiết kế giao diện cho người sử dụng.
· Phối hợp các dịch vụ hỗ trợ người sử dụng.
Học vấn
Trường Đại học Bách khoa Worchester, Worchester, Massachusetts
Tốt nghiệp loại xuất sắc vào tháng 5-1989 – Cử nhân khoa Kỹ sư điện.
PHẦN 3
>> Xem thêm:
Đầu tháng tư năm 1987, có hai sinh viên bước vào văn phòng của Giáo sư Ron Ditchin’s tại trường đại học Bessemer và tự giới thiệu về bản thân. Họ là Scott Tompkins và Rachel Waller. Bạn bè của Scott khuyên anh nên nói chuyện với giáo sư Ron về kế hoạch mở một đại lý du lịch ở Bessemer. Giáo sư đã mời hai người bạn đến trình bày những ý tưởng đó với mình. Hơn ba tuần sau, giáo sư đã có vài cuộc thảo luận về ý tưởng kinh doanh mới với Scott. Không thể diễn tả hết sự hăng hái của Scott đối với kế hoạch này trong khi cha mẹ anh lại không mấy nhiệt tình cho lắm. Trong một lá thư gửi cho giáo sư Ron (xem Minh họa 2.1), cha của Scott đã bày tỏ những lo ngại của ông khiến giáo sư thấy băn khoăn không biết nên giải quyết tình huống này như thế nào. Hơn nữa, điều đó còn làm giáo sư hồi tưởng lại quãng thời gian bình yên với công việc của một giảng viên đại học.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BESSEMER
Nằm tại Hillsborough, bang California, cách San Francisco khoảng 24 km, trường đại học Bessemer là một trường đào tạo về lĩnh vực kinh doanh có tiếng ở miền tây với gần 1.500 sinh viên đại học, 250 sinh viên theo học chính quy MBA, 1.300 sinh viên theo học MBA bán thời gian và khoảng 100 giáo viên giảng dạy chính thức tại trường. Tờ Barrons của Mỹ đã đánh giá trường Bessemer có khả năng cạnh tranh cao do các sinh viên của Bessemer đều có thể am hiểu về đầu tư tự doanh lẫn các môn học truyền thống. Trường đại họcBessemer có uy tín trên khắp thế giới, được xem như trường đại học số một về giảng dạy và nghiên cứu đầu tư tự doanh. Mỗi nhóm nghiên cứu về đầu tư tự doanh của trường gồm năm giảng viên chính thức tham gia.
DẪN CHỨNG 2.1: Lá thư của Robert Tompkins bày tỏ nỗi lo lắng của mình
Ngày 30 tháng 4 năm 1987
Giáo sư Ronald C.Ditchin
Trường Đại học Bessemer
Hillsborough, CA 92126
THƯ RIÊNG
Giáo sư Ditchin kính mến!
>> Xem thêm:
Tôi rất cảm ơn Giáo sư về sự quan tâm, động viên, khích lệ và lời khuyên mà Giáo sư đã dành cho Scott trong việc theo đuổi ước mơ trở thành một nhà đầu tư tự doanh của cháu.
Tôi rất tự hào về Scott. Từ một học sinh trung học bình thường, cháu đã vươn lên trở thành một sinh viên đại học xuất sắc và học tập bằng một nghị lực mạnh mẽ. Cách đây không lâu, Scott còn ngập ngừng khi bước vào thư viện, nhưng giờ đây, không chỉ dành hàng tiếng đồng hồ ở thư viện Bessemer mà còn tìm kiếm thông tin trên bất kì nguồn nào cháu thấy hay. Cháu còn đến cả thư viện ở Stanford và Berkerley.
Mùa hè năm ngoái, Scott nhận được một công việc ở Bear Stearns, Boston – một công việc mà bao nhiêu sinh viên khác đang quyết tâm theo đuổi. Scott hoàn thành tốt công việc đến nỗi giám đốc chi nhánh của Bear Stearns ở San Francisco cũng nghe tiếng và đã mời cháu tới đó làm bán thời gian, giúp họ xây dựng hệ thống quản lý giá cả cho văn phòng của họ.
Sang thu, tôi khuyên Scott nên tự mình thành lập một công ty nhỏ để có kinh nghiệm thực tế bổ ích. Khi đó, cháu đang làm một chương trình về cung cấp phân tích đầu tư khách hàng cho nhân viên môi giới chứng khoán, nhưng rồi lại thôi sau khi nhận thấy một số người môi giới không muốn có chương trình đó.
Trong một cuộc thảo luận ở nhà giữa hai cha con suốt kỳ nghỉ lễ Giáng sinh, chúng tôi cũng có đề cập đến ý tưởng mở một đại lý du lịch tại trường đại học. Scott đã theo đuổi ý tưởng này bằng cách nói chuyện với Giáo sư và những giáo sư khác, cũng như tìm hiểu về kế hoạch mở đại lý du lịch cùng với những sinh viên đã tốt nghiệp.
Scott khẳng định rằng Giáo sư nói với cháu dự án này rất khả thi; rằng bằng cách tác động lên ban quản lý nhà trường, các cháu có thể mở được văn phòng ở Fenn Hall; rằng có thể huy động vốn đầu tư mạo hiểm để tài trợ cho hoạt động kinh doanh và có thể tận dụng được một số mối làm ăn của trường Bessemer bằng cách thuyết phục Jerry Kyoto. Còn giờ đây, Scott thực sự rất phấn khích và dồn toàn bộ tâm huyết vào kế hoạch này. Cháu tổ chức một cuộc khảo sát và chỉ trong vòng hai ngày đã nhận được trên 400 hồi âm. Khỏi cần nói với Giáo sư là cháu nó thực sự vui sướng đến thế nào. Nhưng sáng nay khi gọi điện cho tôi, tâm trạng cháu rất tệ do bị điểm C bài kiểm tra môn Kinh tế học tuần trước. Dự án kinh doanh đang ảnh hưởng rất nhiều đến việc học tập của cháu và đó thực sự là một vấn đề lớn.
Tôi nghĩ thật tuyệt vời khi các giáo sư giúp đỡ và khuyến khích sinh viên khởi nghiệp. Tuy nhiên, nhà trường nên có một quy định để giới hạn nghiêm ngặt về quy mô của các dự án kinh doanh, như vậy chúng sẽ không gây ảnh hưởng đến kết quả học tập của sinh viên. Thứ hai, nên nhấn mạnh trước hết đến việc học hỏi kinh nghiệm xây dựng một dự án kinh doanh có thể thực hiện được, mà quan trọng hơn là phải tìm hiểu thực tế về sự khởi đầu và hoạt động của một doanh nghiệp.
Những gì Scott đã làm trong dự án này là đọc mấy cuốn sách và tổ chức cuộc khảo sát. Cháu cũng có tên của một số sinh viên trường Bessemer đang làm cho các công ty du lịch ở San Francisco.
Tôi đã đưa ra cho Scott một số câu hỏi và đề nghị dưới đây. Vì chúng mà Scott cho rằng tôi cấm đoán và không ủng hộ cháu:
1. Con đã bao giờ thảo luận ý tưởng của mình với bất kỳ người nào làm trong lĩnh vực kinh doanh du lịch hay chưa? (Cháu chưa bao giờ làm việc cho một đại lý du lịch.)
>> Xem thêm:
2. Con định làm thế nào để vừa điều hành một công ty hoàn chỉnh vừa đến trường? (Cháu định thuê một nhà quản lý chuyên nghiệp làm trọn thời gian để điều hành công ty cho mình.)
3. Tại sao con không thu hẹp phạm vi kinh doanh lại, hướng đến một cái gì đó mà con hoàn toàn có thể vừa quản lý vừa theo học tại trường, ví dụ con có thể bắt đầu bằng việc bán vé máy bay? (Không có câu trả lời.)
4. Tại sao con không bàn với những sinh viên trường Bessemer đang làm ở các công ty du lịch về ý tưởng con sẽ đứng ra làm chi nhánh cho công ty của họ tại trường đại học của con? (Không có câu trả lời.)
5. Con định làm thế nào để giải quyết các vấn đề tài chính của công ty? (Câu trả lời là nhờ vào vốn đầu tư mạo hiểm.)
Scott đang sống với ý nghĩ rằng Giáo sư đã khuyến khích cháu tăng tốc, rằng cháu thông minh, quyết đoán, tham vọng và sẽ thành công. Nhưng tôi nghĩ bây giờ chưa phải thời điểm thích hợp.
Cháu nó đang dự tính sẽ ở lại trường trong mùa hè này, tham gia các lớp học hè và theo đuổi kế hoạch kinh doanh của mình. Tôi hỏi cháu sẽ làm gì để kiếm tiền trả cho các lớp học hè và thuê nhà. Cháu nói chưa biết. Tôi hỏi tiếp cháu định làm gì để kiểm được 3.500 đô-la để đóng học phí năm sau, mà số tiền này nó có thể kiếm được nếu làm thêm trong hè? (Cũng không có câu trả lời).
Tôi nghĩ mình đã nói quá nhiều rồi. Tôi chỉ mong Giáo sư giúp tôi nói chuyện với Scott. Giáo sư hãy nói với cháu rằng tôi và Giáo sư đã bàn bạc rất kỹ và từ đó, Giáo sư khuyên cháu về nhà trong dịp hè này, tiếp tục suy nghĩ về dự án kinh doanh, hoàn thành các nghiên cứu (đặc biệt là nói chuyện với những người làm trong các công ty du lịch) và làm việc cho Bear Stearns hay một đại lý du lịch nào đó ở Boston. Giáo sư hãy nói với cháu rằng bất cứ khi nào cháu muốn thảo luận về dự án thì đều có thể nói chuyện với Giáo sư qua điện thoại cũng được và hãy khuyên cháu nên nghỉ ngơi, thư giãn trong kì rồi trở lại trường vào mùa thu cùng với một cái đầu tỉnh táo, sáng suốt, một làn da rám nắng và một kế hoạch hoàn chỉnh.
Rất cảm ơn Giáo sư đã giúp đỡ.
Kính thư
Robert Tompkins
>> Xem thêm:
Giáo sư Ron Ditchin
Mùa thu năm 1985, Ron Ditchin bắt đầu giảng dạy tại trường Bessemer với tư cách là phó giáo sư thỉnh giảng (visiting associate professor). Lý lịch tóm tắt của ông được trích dẫn ở Minh họa 2.2. Ron vừa phụ trách giảng dạy ba khóa học đầu tự tư doanh trong mỗi học kỳ (khối lượng công việc bình thường của một giảng viên tại trường Bessemer) vừa làm chuyên viên điều phối các chương trình nghiên cứu đầu tư tự doanh của trường, cố vấn chuyên môn cho Tổ chức Trao đổi các vấn đề về đầu tư tự doanh của Bessemer (Bessemer Entrepreneurial Exchange), đồng thời là một nhà nghiên cứu tích cực trong lĩnh vực vốn đầu tư mạo hiểm. Sau học kỳ đầu tiên làm việc tại trường Bessemer, ông được trường mời ở lại tiếp tục giảng dạy. Vì thế, ông xin từ chức ở trường đại hoc Hayward, nơi ông đang là phó giáo sư trong quá trình xét duyệt vào biên chế của trường (tenure-track asscocite professor).
Trong 18 tháng đầu tại trường Bessemer, Ron đã viết được ba bài báo trên các tạp chí đã được giới chuyên môn công nhận và hai bài báo mời phỏng vấn, diễn thuyết tại hai hội nghị quốc gia, được mời làm thành viên Hiệp hội giảng dạy đầu tư tự doanh của Học viên Quản trị (Academy of Management), xuất bản hai cuốn sách về phê bình và là nhà phê bình báo chí cho Hội nghị thường niên của Học viện Quản trị.
Trường đại học Bessmer yêu cầu rất ngặt nghèo về chất lượng giảng dạy và đề cao tầm quan trọng của nó khi xem xét quyết định đề bạt hoặc đưa giảng viên vào biên chế chính thức. Dựa trên những đánh giá của sinh viên và bản đánh giá hàng năm của trưởng khoa, Ron cảm thấy các sinh viên và đồng nghiệp trong khoa hài lòng với chất lượng giảng dạy của ông. Ông cũng biết được mình là một trong số những giảng viên được các sinh viên đề cử cho giải thưởng “Giáo viên của năm”, nhưng rốt cuộc ông không dành được danh hiệu đó.
Ron đã có bằng tiến sĩ toán học ứng dụng và trúng tuyển vào chương trình đào tạo Tiến sĩ Quản trị Kinh doanh (Doctor of Business Administration – DBA) của trường đại học San Francisco. Ý định ban đầu của Ron khi đăng kí chương trình này là học hỏi thêm những phương pháp nghiên cứu khoa học xã hội và khoa học kinh doanh. Nhưng ông nhận thấy trường Bessemer muốn ông lấy bằng DBA trước khi họ đưa ông vào biên chế chính thức của nhà trường chứ không chỉ ở vị trí thỉnh giảng. Ông vượt qua kì thi tổng hợp vào tháng một năm 1987 và chuẩn bị viết luận án tiến sĩ vàơ mùa hè.
DẪN CHỨNG 2.2 Hồ sơ cá nhân
RONALD C.DITCHIN
Ronald C.Ditchin, Cử nhân văn chương – BA (Đại học Harvard, 1959), Thạc sĩ khoa học – MS, Tiến sĩ – PhD (Đại học Brown, 1964), Cử nhân Quản trị kinh doanh (Santa Clara, 1979), phó giáo sư thỉnh giảng và chuyên viên điều phối chương trình nghiên cứu đầu tư tự doanh của trường đại học Bessemer. Những lĩnh vực chuyên môn mà ông quan tâm bao gồm đầu tư tự doanh, công nghệ mới, vốn đầu tư mạo hiểm và thay đổi tổ chức. Công trình nghiên cứu mới đây của ông viết về những dòng vốn đầu tư mạo hiểm chảy vào các công ty công nghệ cao và có nhiều cải tiến. Năm 1984, ông cùng với một cộng sự đã xây dựng và khởi động IHS Data Base Service.
Trước khi bắt đầu công việc giảng dạy tại trường đại học vào năm 1979, tiến sĩ Ditchin đã nghiên cứu cơ bản về cấu trúc phân tử ADN, sáng lập một quỹ đầu tư mạo hiểm hỗ trợ khởi nghiệp, và quản lý một bộ phận của công ty NYSE. Công ty của ông đã nhận được giải thưởng công nghệ cao vì đã phát triển một trong số hàng trăm sản phẩm công nghệ đáng chú ý được giới thiệu tại Mỹ năm 1976. Ông đã quảng bá các sản phẩm công nghệ ra toàn thế giới. Ông cũng là tác giả của một cuốn sách giáo khoa và một số bài báo về sinh lý thực nghiệm.
Ông cũng là cố vấn chiến lược cho các tập đoàn công nghệ. Trong số những khách hàng gần đây của ông có 3M, Hewlett-Pakard, Intel, Beckman và Syntex.
>> Xem thêm:
SCOTT TOMPKINS: KHỞI NGHIỆP LÀM ĐẠI LÝ DU LỊCH
Ron chưa từng gặp Scott hay Rachel cho đến khi họ bước vào văn phòng của ông. Scott và bạn mình đã tìm đến Ron để xin một lời khuyên về khả năng trở thành nhà đầu tư tự doanh của họ. Đây là năm học thứ hai tại trường đại học, vì vậy Scott và Rachel cần phải đăng ký khóa học đầu tư tự doanh bắt buộc đầu tiên của mình vào mùa thu tới nếu muốn chọn chuyên đề trong môn học này. Ron giải thích những yêu cầu của chuyên ngành đầu tư tự doanh và khuyến khích họ cân nhắc việc này. Ông cũng cho họ biết rằng một trong số những khóa học bắt buộc sẽ yêu cầu họ phải viết một dự án kinh doanh dành cho một công ty mới khởi nghiệp.
Scott nói với Ron về việc anh muốn mở một đại lý du lịch tại trường đại học. Vị giáo sư hỏi Scott câu hỏi muôn thuở mà ông luôn dành cho bất kì sinh viên nào đến chia sẻ với ông những dự án kinh doanh của họ, đó là: Em biết gì về ___________? Trong trường hợp này từ điền vào chỗ trống là “những đại lý du lịch”. Scott trả lời:
– Chúng em phải đi lại rất nhiều. Em sống ở Boston.
Giáo sư hỏi tiếp:
– Đã có ai trong số hai em từng làm việc cho một đại lý du lịch nào chưa?
– Dạ, chưa ạ.
– Có ai có cha mẹ hay bạn thân sở hữu một công ty du lịch hoặc làm việc trong ngành du lịch không?
– Thưa, không ạ.
– Thế này nhé, tôi không định nói rằng các em nhất thiết phải từng làm việc trong một ngành nghề nào đó trước khi các em định mở một công ty tương tự. Nhưng chúng ta đều biết rõ rằng gần 90% số công ty kinh doanh đều được chính những người đã có kinh nghiệm trong cùng ngành đó thành lập… Tôi nói điều đó hoàn toàn theo kinh nghiệm của mình chứ không đề cập đến các em như những khách hàng. Ví dụ, tôi đã gặp rất nhiều sinh viên muốn mở hệ thống bán đồ ăn nhanh. Tôi luôn luôn hỏi họ rằng họ đã từng làm việc ở McDonald’s hay một nhà hàng kiểu như vậy hay chưa? Nếu chưa – mà thường thì họ đều trả lời như vậy – tôi sẽ khuyên họ đi tìm việc trong một nhà hàng bán đồ ăn nhanh rồi hãy quay lại nói chuyện với tôi. Học kỳ trước có một sinh viên đã làm như vậy. Cậu ấy vào làm cho nhà hàng McDonald ở địa phương và kết thân với giám đốc khu vực, người chịu trách nhiệm lựa chọn các quán ăn để nhượng quyền kinh doanh và giúp họ mở nhà hàng. Sau hai tháng, những gì cậu ấy học hỏi được đã đủ để cậu ấy xây dựng kế hoạch mở nhà hàng đồ ăn nhanh của riêng mình. Một sinh viên khác cũng đã bước vào văn phòng này và nói với tôi rằng cậu ấy có một ý tưởng vô cùng tuyệt vời về nhà hàng đồ ăn nhanh. Tôi vẫn hỏi lại câu hỏi cũ. Cậu ấy trả lời là đã làm cho Burger King và căm ghét công việc ở đó. Cậu ấy bỏ việc ngay sau ngày đầu tiên đi làm và tuyên bố không thể chịu đựng nổi đồ ăn nhanh. Tôi nói thế thì cậu ấy hãy quên ngay cái ý định trở thành người kinh doanh đồ ăn nhanh đi.
>> Xem thêm:
Scott hỏi:
– Vậy giáo sư nghĩ chúng em nên đi làm cho một đại lý du lịch?
– Hiển nhiên là như vậy. Hè này các em hãy tìm việc gì đó làm trong một công ty ở Boston, hãy hỏi người ta thật nhiều câu hỏi và tìm hiểu về tất cả những khía cạnh của công việc này, càng nhiều càng tốt. Khi nhập học trở lại hãy tới gặp tôi, tôi sẵn sàng giúp các em lập kế hoạch kinh doanh.
– Nhưng cơ hội này không thể chờ lâu thế được. Và dù sao đi nữa, chúng em cũng chỉ còn học ở Bessemer có 2 năm. Chúng em muốn bắt đầu ngay để có thể đưa đại lý đi vào hoạt động trước khi bước vào học kì tới.
– Tôi nghĩ các em nên nói chuyện với 2 sinh viên MBA đã xây dựng một dự án mở đại lý du lịch tại trường đại học và đang học ở lớp MG 501: Đầu tư tự doanh. Tháng sau, họ sẽ tốt nghiệp nên thực tế là họ sẽ không mở đại lý . Tuy nhiên, họ rất sẵn lòng giúp hai em. Đây là tên của 2 người đó. Hãy nói với họ là tôi giới thiệu họ cho các em nhé.
– Cảm ơn giáo sư. Chúng em sẽ đến nói chuyện với họ. Còn việc gì khác mà chúng em nên thực hiện không ạ?
– À, trước tiên các em cứ tìm việc ở một công ty du lịch vào mùa hè này đi. Nhưng hai em có thể tìm hiểu thêm một số thông tin sơ bộ. Hãy nói chuyện với Jerry Kyoto. Ông ấy là người phụ trách các vấn đề về quản trị của trường và là một trong số những nhân vật quyền lực nhất ở đây. Ông ấy cứ khăng khăng bắt tất cả chúng tôi phải mua vé cho những chuyến du lịch của trường từ Hillsbofough Valley Travel. Ông ấy sẽ phản đối nếu chúng tôi mua ở bất cứ chỗ nào khác, mặc dù sẽ tốt hơn cho ngân sách của Bessemer khi chúng tôi mua bằng thẻ tín dụng cá nhân. Ông ấy có thể cho các em biết khoản tiền mỗi năm Bessemer phải chi cho những chuyến du lịch dành cho các giảng viên. Hơn thế nữa, trong khuôn viên trường có các văn phòng mà các em có thể thuê để kinh doanh kiếm lời. Các em sẽ cần đến một trong số những văn phòng đó. Vấn đề này thuộc quyền hạn của Jerry. Các em cũng cần phải có vốn nữa. Vốn sẽ được lấy từ đâu? Hãy gọi điện cho John Herbacek ở International Charter. Công ty của John là một trong những công ty cho thuê dịch vụ du lịch lớn nhất ở Mỹ. Ông ấy sáng lập ra nó chỉ vài năm sau khi hoàn tất chương trình MBA của trường Stanford. Năm ngoái, ông ấy đã đến nói chuyện với các sinh viên trường mình. Cái cách ông huy động vốn ban đầu để kinh doanh thực sự rất sáng tạo. Hãy nói với ông ấy là tôi giới thiệu các em đến.
Scott nói:
– Cảm ơn sự giúp đỡ của giáo sư rất nhiều. Chúng em sẽ nói chuyện với 2 sinh viên MBA và Jerry Kyoto.
– Ok. Các em có thể đến gặp tôi bất cứ lúc nào. Nếu tôi không có ở đây, hãy gọi về nhà tôi.
Cơn sốt đầu xuân
Hai tuần sau, giáo sư Ron tình cờ gặp Rachel ở trường. Ông chào hỏi cô:
– “Kế hoạch mở đại lý du lịch của các em thế nào rồi?”
– Dạo này em và Scott không được thân thiết cho lắm. Rachel đáp lại.
– Tôi rất tiếc khi nghe điều đó. Tôi vẫn thường nói với các sinh viên của mình rằng cách chắc chắn để kiểm chứng sự bền vững của một mối quan hệ là bắt đầu làm ăn với nhau – giáo sư cười và đáp lại.
Đi được một đoạn, Ron nghĩ thầm “Lại thêm một ý tưởng kinh doanh của sinh viên nữa tiêu tan. Ở trường này, những ý tưởng kinh doanh đến và đi còn nhanh hơn cả những mối tình lãng mạn trong kì nghỉ xuân.” Vì thế nên ông khá ngạc nhiên khi nhận được cuộc gọi từ Scott vào thứ 6 ngày 24-4. Scott hỏi liệu anh có thể đến văn phòng của ông để thảo luận về những kế hoạch của mình hay không. Giáo sư hỏi:
– Cậu có thể đợi đến sau khi thi xong kỳ thi cuối kì khoảng 10 ngày được không?
Thời gian này, giáo sư Ron thực sự rất bận. Trước mắt ông là 10 ngày vất vả. Thứ Hai tới ông sẽ đến Vancouver để thuyết trình với Qũy tài trợ Các nghiên cứu Tài chính của về vốn đầu tư mạo hiểm cho những công ty khởi nghiệp công nghệ cao (high-tech start-up). Ông sẽ bay sang đó vào sáng chủ nhật để có thể dùng bữa trưa với phụ huynh của một sinh viên MBA ở nhà hàng mà họ mới mở sáu tháng trước. Vào tối thứ Hai, ông sẽ quay về San Francisco, sau khi lên lớp vào thứ ba, ông lại bay đến Boston để dự hội thảo nghiên cứu về đầu tư tự doanh trong ba ngày tại trường đại học Cape Cod. Tại đây, ông cũng có một bài thuyết trình. Như vậy, ông phải chuẩn bị hai bài thuyết trình, một cuộc nói chuyện sau bữa trưa và xem qua một số bản nháp kế hoạch kinh doanh của các sinh viên trước khi đến Vancouver vào sáng chủ nhật.
Scott nói tiếp:
– Việc này rất gấp thưa giáo sư. Jerry Kyoto khiến em rất nản. Nhưng dù thế nào đi nữa chúng em vẫn tiếp tục. Chúng em cần phải gặp giáo sư hôm nay.
– Ok. Vậy em đến đây. Tôi có thể dành cho em tối đa là 15 phút
Rồi giáo sư nghĩ thầm “Thế đấy, lúc nào mình cũng có thể làm việc cả trên máy bay và tại phi trường”
Đại Lý Du Lịch
Vài phút sau, Scott bước vào văn phòng cùng với một sinh viên khác. Scott chào giáo sư và nói:
– Thưa giáo sư Ditchin, em muốn giới thiệu với thầy đây là Mario Ricciardelli. Cậu ấy sẽ là cộng sự của em trong kế hoạch đại lý du lịch. Từ khi chúng ta nói chuyện với nhau, em đã dành rất nhiều công cứ cho kế hoạch này. Em đã gặp 2 sinh viên MBA mà thầy giới thiệu. Họ tin chắc là có đủ khả năng để mở một đại lý du lịch trong Bessemer nhưng họ lại không cho chúng em xem kế hoạch của họ. Chúng em cũng đã gặp một vài đại lý du lịch và nhờ họ giúp đỡ để mở văn phòng tại Bessemer. Họ rất nhiệt tình.”
Scott lại tiếp tục bày tỏ “ Nhưng Jerry Kyoto lại làm chúng em nản hết sức. Ông ấy nói trong trường chẳng còn phòng trống nào cho chúng em thuê cả.”
Giáo sư nói:
– Thật buồn cười. Ông ấy còn rất hồ hởi khi 2 sinh viên MBA đến nói chuyện với ông ấy cơ mà. Không biết cái gì khiến ông ấy đổi ý?
– Jerry nói rằng ông ấy muốn có một đại lý du lịch trong trường vào tháng 1 năm sau. Chúng em nghĩ ông ấy đang dự định thỏa thuận với Hillsborough Valley Travel. Ông ấy cũng cho biết ở Trung tâm Sinh viên mới sắp được khánh thành đầu năm 1988 sẽ có phòng trống. Nhưng chúng em không thể đợi đến lúc đó. Chúng em muốn mở đại lý vào tháng 9 năm nay.
Giáo sư hỏi Scott:
– Các em cần bao nhiêu vốn và số tiền đó các em sẽ lấy ở đâu?
– Chúng em không nghĩ đó là vấn đề lớn. Chúng em sẽ nói chuyện với một số người quan tâm đến việc đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh này. Giáo sư có biết Andy Brown không ạ? Gần đây ông ấy đã đến trường nói chuyện với sinh viên. Một trong những khách hàng của Brown đã đầu tư 30.000 đô la cho dự án kinh doanh do sinh viên của ông ấy đưa ra. Hè này em định ở lại San Francisco để tìm cách khởi động dự án của mình. Giáo sư có thể giúp em không ạ?
– Được rồi, tôi sẽ cố gắng hết sức để giúp em. Tôi sẽ có mặt ở trường trong tháng 5 và nửa đầu tháng 6. Vào tháng 7 và 8, tôi về nhà riêng ở Carmel. Tôi về đó để viết lách. Thường thì trong thời gian này cứ 2 hoặc 3 tuần tôi lại đến trường 1 lần. Mà em đã tìm được việc ở đại lý du lịch nào chưa?
– Chưa ạ, nhưng chúng em đang dự định sẽ tìm việc. Chúng em đang lấy ý kiến từ các giảng viên, nhà quản lý và các sinh viên để xem nhu cầu du lịch mà chúng em có thể khai thác trong trường là bao nhiêu. Chúng em muốn nhờ thầy hoàn thành bản nháp của bản câu hỏi này và góp ý cho chúng em nếu có chỗ nào phải thay đổi. Chúng em cũng đã đưa nó cho một giáo sư thông kê rồi.
ROBERT TOMPKINS: NHỮNG LỜI KHUYÊN CHÂN THÀNH
Chiều thứ 3, 28-4, giáo sư Ron đang mải mê làm việc trong văn phòng trước khi bay đến Boston. Ông phải đọc một bản sao đã chỉnh sửa của bài thuyết trình đã được tạp chí đồng ý đăng tải để gửi lại cho người biên tập; phải nói chuyện với một số sinh viên về bản nháp những kế hoạch kinh doanh của họ; phải nhận slide từ Dịch vụ Truyền thông và sắp xếp lại cho khớp với bài thuyết trình của ông trước hội thảo nghiên cứu tại trường đại học Cape Cod vào thứ 3; phải trả lời đến hơn nửa tá cuộc điện thoại; phải gọi đến SBA (Cơ quan quản trị hành chính tiểu thương Hoa Kỳ – The United States Small Business Administration); và phải dọn dẹp đống giấy tờ đã chồng chất trên bàn hôm thứ 2. Đến bữa trưa, giáo sư không được vui khi ông nói với một đồng nghiệp rằng tối nay mình sẽ bay đến Boston, và vị chủ nhiệm khoa đó đáp “lại một chuyến du hí nữa”.
Giáo sư đang ngồi cùng 2 sinh viên năm cuối thì điện thoại reo:
– Tôi là Robert Tompkins, cha của Scott. Cháu là sinh viên đã được giáo sư khuyến khích mở một đại lý du lịch ở trường đại học. Cuối tuần vừa rồi tôi đã đến Bessemer. Tôi có ghé thăm văn phòng của giáo sư hôm thứ 2, nhưng thầy không có ở trường. Tôi đã để lại lời nhắn rằng tôi mong được gặp Giáo sư ở Boston vào tuần này.
Giáo sư trả lời:
– Tôi rất vui lòng. Ngày mai tôi sẽ có mặt ở Boston, tại hội thảo nghiên cứu ở trường đại học Cape Cod. Chúng ta hãy gặp nhau ở đó. Xin ông cho biết ngày giờ cụ thế.
– Không cần phải vậy đâu. Tôi là cựu sinh viên của trường Bessemer và được mời tham dự hội thảo để gặp một giảng viên của trường cũng sẽ đến có mặt ở đó. Tôi sẽ tìm giáo sư. Tuy nhiên, trước khi giáo sư đến Boston, tôi sẽ rất biết ơn nếu thầy nói chuyện với Scott về 2 vấn đề: (1) Thu hẹp phạm vi của công việc kinh doanh đại lý du lịch, chỉ liên quan đến những gì có tính khả thi với một sinh viên còn phải dành thời gian chính cho việc học; (2) Cháu nó chưa quyết định dứt khoát về việc ở lại San Francisco trong mùa hè này để làm việc cho một đại lý du lịch và thảo luận về kế hoạch kinh doanh với giáo sư.
– Scott muốn thành lập một đại lý du lịch với đầy đủ các dịch vụ thông thường được quản lý bởi một người có kinh nghiệm. Thực sự tôi rất mong Scott học hỏi thêm được nhiều kinh nghiệm về cách lên kế hoạch, bắt đầu và điều hành một công việc kinh doanh, nhưng một điều quan trọng là ông phải hướng dẫn cậu ấy cách thu hẹp phạm vi của kế hoạch vào những thứ có tính thực tế về tài chính và khôn ngoan về thời gian. Một sinh viên đang tràn đầy nhiệt huyết như Scott rất cần có được sự động viên khích lệ đối với những nỗ lực của mình. Điều quan trọng ở đây là kinh nghiệm mà một sinh viên nhận được từ quá trình tự xây dựng một kế hoạch kinh doanh VÀ đưa kế hoạch đó đi đến thành công, không cần biết quy mô của nó nhỏ cỡ nào.
– Thưa giáo sư Ditchin, mỗi khi tôi đưa ra đề nghị về những kế hoạch với cháu Scott, tình hình đều trở nên căng thẳng. Vì vậy, tôi sẽ rất cảm kích nếu ông khuyên cháu nó thu hẹp phạm vi kinh doanh và về nhà trong mùa hè này.
– Ông Robert ạ, tôi sẽ cố gắng để kiểm soát hướng đi của cậu ấy. Chắc chắn tôi sẽ nói chuyện với Scott trước khi đến Boston. Tôi rất tiếc vì hôm qua đã không có mặt ở văn phòng. Tôi rất muốn được nói chuyện với cả ông và Scott. Hy vọng tôi sẽ gặp được ông ở Đại học Cape Cod.
Sau đó, giáo sư gọi cho Scott nhưng không có câu trả lời. Ông đã nói chuyện xong với các sinh viên của mình và vẫn còn 4 người khác đang đợi. Một lát sau, Scott bước vào văn phòng.
– Chúng ta cần phải nói chuyện. Bố cậu vừa gọi cho tôi. Ông ấy muốn hè này cậu về Boston.
– Em biết. Ông ấy không muốn em thực hiện công việc kinh doanh này. Nhưng Ông ấy không đáng bị trách cứ. Ông ấy hiểu chứ. Ông đã thành lập 5 công ty – tất cả đều thành công. Tất cả là do mẹ em. Bà không thể chịu đựng nổi cái ý nghĩ em sẽ xa gia đình trong mùa hè.
– Ba cậu nói cậu cần phải làm việc để kiếm tiền chi trả cho việc học. Điều đó có cần thiết không?
– Gia đình em không giàu có nhưng cũng thuộc tầng lớp khá giả. Em không quan tâm đến việc mình không thể tiếp tục đi học nếu không kiếm được nhiều tiền như năm ngoái khi còn làm cho Bear Stearns. Em sẽ ở lại San Francisco để khởi sự công việc kinh doanh này.
– Thế còn việc học trên lớp? Cậu có gặp rắc rối gì không? Ba cậu khá lo lắng về chuyện này.
– Không có gì ạ. Điểm trung bình của em là hơn 3 (2 là mức yêu cầu để đạt tốt nghiệp và 4 là mức tối đa có thể đạt được.
– Tốt, tôi sẽ gặp bố cậu ở Boston và nói chuyện với ông ấy. Ông ấy có nhận thấy là cậu có thể hoàn thành tốt chương trình học chuyên môn để vừa học vừa kinh doanh không?
– Giáo sư hãy nói với ông ấy rằng đây là một ý tưởng hay và ông ấy nên ủng hộ em. Kế hoạch này sẽ không tốn của ông một xu nào. Ông ấy đã nói sẽ không giúp em về mặt tài chính trong vụ này rồi. Chúc thầy có một chuyến đi vui vẻ đến Boston. Gặp lại thầy tuần sau.
NHÀ HÀNG MERMAID, HYANNIS
Tối thứ 3 ngày 30-4, giáo sư Ron đang thư giãn với một ly coktail tại Nhà hàng Mermaid, nơi diễn ra bữa tiệc của những người tham dự hội nghị. Ngay trước khi bữa tối được dọn ra, Robert Tompkins đến gặp giáo sư và tự giới thiệu mình cùng vợ và cậu con trai nhỏ đang học năm thứ 2 ở trường trung học. Gia đình dễ mến ấy đã nói chuyện với giáo sư khoảng 15 phút.
Trong suốt cuộc nói chuyện, giáo sư đã cố gắng làm mọi người bớt lo lắng về Scott. Bà Tompkins nói Scott thường xuyên gọi cho họ. Chỉ trong vòng 24 giờ mới đây, cậu ấy đã gọi đến 5 cuộc. Bà đang cố tìm một khóa học mùa hè nào đó ở Boston có thể giúp Scott học thêm về kinh doanh du lịch và đã tìm được một khóa, nhưng Scott đã thông báo sẽ về nhà trong tháng 5 rồi quay lại trường vào tháng 6 và 7, khi giáo sư Ditchin có thể giúp cậu thực hiện kế hoạch rồi lại về nhà trong tháng 8. Gia đình Tompkins không hài lòng lắm với ý tưởng này.
Ông Robert giải thích rằng hôm thứ 2 họ đã đến Bessemer để chỉ cho cậu con trai thứ thấy ngôi trường. Robert cùng con trai đã gặp John Welch, giám đốc trường đại học Bessemer. Ông cũng đã nói chuyện với Jerry Kyoto, bạn cùng lớp với ông ở Bessemer năm 1958. Đã gần 30 năm ông không gặp lại Jerry.
Khi giáo sư Ron và gia đình Tompkin chào tạm biệt, ông Robert đưa cho giáo sư một lá thư ghi chú “Thư bí mật” (xem Minh họa 2.1) và đề nghị giáo sư hãy đọc nó.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BESSEMER – THỨ HAI NGÀY 4 THÁNG 5 – MỘT NGÀY BÌNH THƯỜNG TẠI VĂN PHÒNG
Khi bước vào phòng làm việc của mình lúc 8h15, giáo sư Ron băn khoăn không biết khi nào có thời gian rảnh để gọi cho Scott Tompkins. Từ Boston, ông đã trở về San Francisco trên chuyến bay tối để có thể ở nhà cả ngày thứ 7 và Chủ nhật. Tôi thứ 6 tuần trước, khi ông vừa bước qua cánh cửa để vào nhà thì vợ ông nói có 2 sinh viên đã gọi đến và muốn ông gọi lại cho họ. Giờ ăn trưa ngày thứ 7, một sinh viên đồng thời là phó chủ tịch phụ trách điều hành của Bessemer Entrepreneurial Exchange gọi cho ông để thông báo về việc Carol Leitch, người làm công việc quản lý bán thời gian của tổ chức, đã phải trải qua một cuộc phẫu thuật quan trọng ở Trung tâm Y tế Stanford hôm thứ 3 tuần trước. Cuộc phẫu thuật thành công, nhưng cố ấy sẽ không thể quay trở lại làm việc trong học kỳ này. Đến buổi chiều, một thành viên của Hội sinh gọi cho ông để bàn bạc một vấn đề quan trọng. Một sinh viên gọi điện để xin giáo sư giúp đỡ vì cậu ta không thể điều chỉnh được bảng cân đối kế toán với tình hình thu nhập của kế hoạch kinh doanh đang được viết. Buổi tối, một sinh viên khác gọi đến và hỏi giáo sư liệu cô ấy có thể nộp bản kế hoạch dự án kinh doanh chậm 2 ngày để có thể thu thập thêm một số thông tin mới và quan trọng hay không.
Ngày chủ nhật, Ron đã làm việc trong gần 8 giờ đồng hồ để chuẩn bị tài liệu giảng dạy. Có hai cuộc điện thoại từ các sinh viên – cuộc gọi cuối lúc 10h15’ sáng. Tối hôm đó, ông cùng với vợ mình, bà Jane, ngồi xem phim về cuộc đời của Henry Ford. Giáo sư vừa xem vừa sửa lại một bài báo. Trong một cảnh của phim, Henry Ford nói với vợ mình: “Anh yêu em” và bà Ford đáp lại “Không Henry ạ, 20 năm nay anh chưa từng yêu bất cứ ai. Anh chỉ yêu cái công ty của anh mà thôi.”. Bà Jane quay sang nói với chồng mình một cách châm biếm “Không phải chứ. Nghe như ai đó mà mình quen”.
Giáo sư thường đến trường lúc 7h15’ sáng. Hôm nay, ông tới muộn hơn, lúc 8h15’, vì phải đi ăn sáng với 2 đồng nghiệp trong khoa nghiên cứu kinh doanh của mình để thảo luận với một nhà tài trợ tiềm năng về việc cung cấp tài chính cho hoạt động nghiên cứu. Ông có một buổi thi bắt đầu lúc 8h30 và lúc này ông đang kiểm tra hộp tin điện thoại để xem có chuyện gì khẩn cấp không. Một tin nhắn đến từ vị chủ tịch một công ty nhỏ hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao, người này đã phỏng vấn 5 sinh viên của giáo sư để tuyển dụng vào vị trí trợ lý hành chính cho ông ta . Ông ta thu hẹp số lượng cần tuyển dụng xuống còn hai người và muốn thảo luận thêm về 2 sinh viên này với giáo sư vào bữa trưa. Ông đã nhờ thư ký của mình gọi cho vị chủ tịch để nói rằng thời gian gặp mặt chỉ có thể là từ 1h30’ đến 2h30’ chiều.
Thời gian còn lại trong ngày giáo sư cũng rất bận bịu. Buổi thi kéo dài đến 1h30’ chiều. Từ 2h30 đến 4h, ông có hẹn với các sinh viên. Sau đó, lúc 4h ông phải gặp một cựu sinh viên, người đang cần lời khuyên của giáo sư cho công ty nhỏ đã đi vào hoạt động của cô.
Cuối cùng, đến 5h chiều, giáo sư cũng tìm được thời gian để gọi điện cho Scott Tompkins. Họ đồng ý gặp nhau vào bữa sáng ngày hôm sau. Lúc 5h30’ chiều, cô con gái út của giáo sư gọi cho ông và nhờ ông đến trường đón cô lúc 6h. Vừa lái xe dọc theo xa lộ Bayshore, ông vừa ngẫm nghĩ về ngày hôm nay của mình. Buổi thi đã diễn ra suôn sẻ. Ông rất hài lòng với những kế hoạch kinh doanh mà các sinh viên đã trình bày. Ông cũng gần như đã chắc chắn sẽ tìm được chỗ làm cho 1 trong số các sinh viên của mình. Tuy nhiên, giáo sư không được vui lắm vì ông vẫn chưa đọc hết đống thư trên bàn làm việc; chưa gọi điện cho SBA để nói về những bài thuyết trình tuần tới; chưa sắp xếp cho người trợ giảng bán thời gian giảng dạy khóa đào tạo MBA đầu tư tự doanh cho các doanh nhân trong học kì mùa hè thứ hai; chưa trả lời ít nhất là nửa tá cuộc điện thoại, trong đó có cả một cuộc điện thoại từ nhân vật quản lý cấp cao của Ernst & Young ở Los Angeles, cũng là một trong những khách hàng của giáo sư; chưa nói chuyện với phó chủ tịch phụ trách điều hành của Bessemer Entrepreneurial Exchange về một thông tin bị xử lý chậm do sự trục trặc trong khâu điều hành của người quản lý. Ông tự hỏi không biết còn việc gì mà mình chưa hoàn thành nữa không?
Ông nghĩ “Mình phát điên mất thôi. Số giờ làm việc của mình bây giờ còn nhiều hơn cả hồi mình mở công ty công nghệ cao đầu tiên năm 1970. Tất nhiên, áp lực thì không bằng ngày ấy, nhưng mình cũng không còn ở cái tuổi 32 nữa rồi.” Tối hôm đó, lúc 9h45, ông đang làm việc trên chiếc máy vi tính và suy nghĩ xem nên làm thế nào với Scott nói riêng và với tình thế của ông nói chung thì chuông điện thoại reo:
“Chào thầy, em là Pedro Ramirez. Em sắp nhận được nguồn tài trợ cho công việc kinh doanh của mình rồi. Em sẽ có cuộc gặp cuối cùng với các nhà đầu tư vào 12-5. Chúng ta có thể bắt đầu cắt kim loại trước tháng 6.”
Trong học kỳ mùa thu, Pedro đã viết một kế hoạch kinh doanh cho về một công ty khởi nghiệp chuyên về lĩnh vực công nghệ cao trong lớp MBA của giáo sư Ron. Trong 4 tháng, Pedro đã bốn lần tới xin ông lời khuyên về kế hoạch và nguồn tài trợ cho nó. Giáo sư nói chuyện vui vẻ với Pedro. Khi đặt ống nghe xuống, ông tự nhủ “Đó chính là điều khiến tất cả những gì mình làm trở nên có nghĩa. Nếu Pedro nhận được tiền thì đây sẽ là kế hoạch kinh doanh thứ hai trong lớp được tài trợ.”
Trước khi ngủ, giáo sư lại băn khoăn về cuộc gặp sáng mai với Scott “Mình sẽ làm gì với lá thư của ông Tompkins đây? Mình nên nói gì với Scott?”
PHẦN 4
Vào tháng 11-1995, Chris Harami-một doanh nhân mới khởi nghiệp và là người sẽ thành lập hệ thống nhà hàng của Jack Sprat’s đang suy nghĩ về kế hoạch kinh doanh mà anh đã tiến hành được một năm. Kế hoạch vẫn đang được thực hiện, nhưng anh hy vọng có thể mở nhà hàng Jack Sprat đầu tiên trong mùa hè năm 1996. Chris tự hỏi làm thế nào để đảm bảo thành công cho kế hoạch này.
NHÀ HÀNG JACK SPRAT’S
_____________________________________________________________
Trong quá trình nghiên cứu, Chris đã phát hiện ra rằng có rất nhiều chủ nhà hàng đã sử dụng chuyên gia tư vấn để xúc tiến những ý tưởng (concept) mới về nhà hàng của họ (*). Mọi người trong ngành này đều đồng ý rằng việc sử dụng một nhà cố vấn luôn là một ý kiến hay. Tuy nhiên, chi phí để thuê một chuyên gia tư vấn rất cao, và tiền để đầu tư cho nhà hàng của Chris được cung cấp bởi bố anh – một bác sĩ có thể đảm bảo chắc chắn về mặt tài chính (nhưng cũng rất bảo thủ và không giàu có). Các nhà tư vấn đòi Chris phải trả phí trước, mức phí dao động từ 50.000 đô-la đến 150.000 đô-la và đề nghị đầu tiên mà họ đưa ra là bản kế hoạch kinh doanh phải được viết lại. Cuối cùng, Chris chọn Arlene Spiegel. Cô ấy rất nhiệt tình với ý tưởng về nhà hàng mà anh đưa ra và lấy phí tư vấn thấp.
Khi tốt nghiệp, Chris đã viết một bản kế hoạch kinh doanh có chất lượng chuyên môn cao. Sau đó, anh viết đi viết lại bản kế hoạch cho chuỗi nhà hàng Jack Sprat’s. Vì thế, anh tư vấn chủ yếu để có thể xây dựng một đội ngũ làm việc thành công chứ không phải để viết lại dự án lần nữa. Chris tin rằng một ngày nào đó khi cổ phiếu của Jack Sprat’s được bán ra lần đầu tiên, nó sẽ được mọi người săn đuổi và anh muốn có Arlene để đảm bảo niềm tin đó chắc chắn sẽ thành hiện thực. Nhưng bố của anh lại không hiểu được điều này. Có phải ông đang cố gắng kiểm soát chặt chẽ kế hoạch kinh doanh này, hay đây chính là vai trò mà Chris muốn ông đảm nhận? Và liệu Chris có thực sự cần một chuyên gia tư vấn để giúp anh rà soát lại kế hoạch, hay anh chỉ đang cố gắng để tránh sự sai sót trong quá trình hành động? Rõ ràng họ cần tích lũy những nguồn lực khan hiếm cho con đường phía trước, nhưng việc này cũng phải được tiến hành một cách hết sức thận trọng.
Câu chuyện này được chuẩn bị bởi Mark Helman và Dan D’Heiley dưới sự hướng dẫn của giáo sư Bgrave. Bản quyền được Babson College đăng ký năm 1996. Nghiêm cấm sao chép dưới mọi hình thức.
(*) Trong ngành kinh doanh nhà hàng, những cửa hàng mới thường được thiết kế với một mục đích nhất định (ví dụ tiệm ăn chuyên phục vụ thịt rán hoặc nướng miền tây nước Mỹ, quán ăn gia đình, quán ăn phục vụ cho người theo tôn giáo nào đó,…) Các nhà hàng sẽ được thiết kế phù hợp với mục đích này (ví dụ nhà hàng “fine dining” – theo phong cách sang trọng, nhà hàng bình dân, nhà bán đồ ăn nhanh, …). Khái niệm “ý niệm” ở đây được hiểu theo nghĩa này.
CHRIS HARAMI
Là một người am hiểu về ẩm thực và say mê công việc nấu ăn, Chris đã suy tính về việc sở hữu một nhà hàng ngay từ khi còn rất trẻ. Giờ đây, ở tuổi 28, anh đã sẵn sàng để biến dự định đó thành hiện thực. Anh luôn lấy cô và chú của mình làm tấm gương để phấn đấu. Họ đã làm trong ngành kinh doanh nhà hàng từ những năm 1960. Anh thích phong cách sống của họ:
Họ là những con người của xã hội – gần giống như trong ngành công nghiệp giải trí vậy – họ là những nhân vật nổi tiếng. Lúc nào họ cũng nói chuyện với các khách hàng và được mọi người chú ý. Trong nhiều năm, bố mẹ tôi không ngừng nói về kế hoạch mở một nhà hàng nhưng họ không bao giờ đi vào chi tiết. Đó chỉ là một giấc mơ mờ ảo và xa vời.
Khi còn nhỏ, Chris bị thừa cân. Lớn lên, anh đã lao vào tập luyện để kiểm soát trọng lượng của mình và có xu hướng mắc hội chứng “yo-yo”. Anh ăn kiêng và giảm được vài cân để rồi sau đó lại bỏ chế độ ăn kiêng và lại tăng cân như cũ. Chris quyết tâm phải giảm cân bằng được nên tập luyện rất thường xuyên với cường độ mạnh. Nhưng đáng tiếc thay, chương trình tập luyện này chỉ giải quyết được phần nào đó mục tiêu của anh. Anh cảm thấy khỏe hơn, trông khá hơn nhưng vẫn không giảm được bao nhiêu cân nặng.
Trong thời gian học ở Đại học Pace, New York, Chris làm việc bán thời gian cho một số nhà hàng (xem dẫn chứng 3.1). Thế rồi anh bị ngành kinh doanh này “mê hoặc” và đã quyết định một ngày nào đó sẽ mở nhà hàng riêng. Chris tốt nghiệp với tấm bằng cứ nhân kinh tế năm 1990 và sau đó ở nhà.
Mọi thứ đột nhiên thay đổi với gia đình Harami khi bố của Chris phát hiện ra mình bị tắc động mạch vành cấp sau một cuộc xét nghiệm. Bố anh, một bác sỹ trị liệu, cần phải được mổ tim hở . Sau cuộc phẫu thuật, bác sĩ Harami phải ăn kiêng theo chế độ dinh dưỡng ít chất béo, natri, cholesterol và nhiều chất xơ. Để động viên ông, cả nhà cũng thay đổi cách ăn uống của mình. Những bài tập của Chris được kết hợp với chế độ ăn kiêng mới đã giúp vòng bụng của anh giảm từ 38 xuống còn 32. Anh thực sự bị thuyết phục bởi những lợi ích của việc ăn kiêng một cách khoa học và có lợi cho sức khỏe.
MBA: CREPE DU JOUR, S’IL VOUS PLAIS
Năm 1992, Chris đăng ký vào Trường đào tạo kinh doanh sau đại học Babson để “học hỏi thêm những kiến thức cần thiết để trở thành một nhà kinh doanh thành đạt.” Một trong những lớp mà anh theo học là lớp New Venture Creation(Tạo nên Công ty mới), nơi các sinh viên lập thành các nhóm để viết những kế hoạch kinh doanh. Tại đây, nhóm của Chris với 5 thành viên đã tạo ra một kế hoạch kinh doanh dành cho một chuỗi nhà hàng phục vụ nhanh của Pháp (quick service restaurants – QSR) mà họ đặt tên là “Crepe, du Jour”. Trong khóa học thiết lập kế hoạch kinh doanh này, Chris đã học được rất nhiều về sự thành công và thất bại trong kinh doanh nhà hàng. Anh tốt nghiệp vào tháng 5-1994 với dự định mở một chuỗi nhà hàng Crepe du Jour QSR với Michael Tapiro, một thành viên người Pháp trong đội.
Khi họ tiếp tục phát triển kế hoạch thì một có một vấn đề phát sinh: Ý tưởng của họ không được các chuyên gia phân tích trong ngành đón nhận nhiệt tình cho lắm. Phản ứng thường gặp của các chuyên gia đối với ý tưởng kinh doanh này là “Những nhà hàng Crepe á?!”. Chris và người bạn đã nghiên cứu thêm về lịch sử của các nhà hàng Pháp trên đất Mỹ và hầu như mất hết cả ý chí khi tìm thấy một loạt các nhà hàng Pháp đã thất bại trong khi chỉ có một vài trường hợp hiếm hoi thành công. Ví dụ, hệ thống nhà hàng crepe Magic Pan tương tự như ý tưởng của họ đã thất bại vào giữa những năm 1980. Đến cuối mùa hè, Chris và Michael quyết định nghe theo sự sáng suốt của các chuyên gia. Micheal quay về Pháp còn Chris lấy lại tinh thần để tiếp tục nghiên cứu.
DẪN CHỨNG 3.1 Bản lý lịch
CHRISTOPHER C.HARAMI
Kinh nghiệm
Mùa thu 1994 NEW ENGLAND BOOK COMPONENTS HINGHAM, M.A
Cố vấn marketing
· Tiến hành nghiên cứu thị trường để xác định quy mô và giá trị thị trường.
· Dự báo tác động về mặt tài chính và marketing của 11 khu vực công nghiệp chủ chốt.
· Giúp ban quản trị xác định những yếu tố thành công chủ yếu và định hướng chiến lược.
1993 FLIGHT LTD. KRASNODAR,
Cố vấn thương mại
· Xây dựng kế hoạch khung cho Flight Ltd nhằm đưa công ty trở thành doanh nghiệp toàn cầu và cung cấp hàng hóa cho các khách hàng trong chính phủ.
· Phát triển kế hoạch kinh doanh mang tính chiến lược để xuất khẩu sản phẩm của Nga sang phương Tây.
· Đặt quan hệ ban đầu và góp phần đem lại những hợp đồng nhập khẩu thành công đầu tiên giữa Flight Ltd. và công ty thương mại quốc tế Hy Lạp
1991-1992 CSM TRADING WAYNE, NJ
Chủ sở hữu/Quản lý
· Sáng lập và quản lý một công ty xuất nhập khẩu chuyên về các sản phẩm tiêu dùng cao cấp.
· Nhập khẩu hàng len chất lượng cao từ và New Zeland.
1990-1991 LIBBYS CORPORATION PATERSON, NJ
Quản lý nhà hàng
· Quản lý nhà hàng với doanh thu hàng năm hơn 1 triệu đô-la.
· Quản lý một nhóm 15 nhân viên.
1990 PIZZA AND MORE WAYNE,NJ
Quản lý nhà hàng
· Quản lý tất cả các dịch vụ của nhà hàng Ý,
· Quản lý hệ thống máy tính nội bộ.
1989 BENNIGANS WAYNE, NJ
Phục vụ
· Phục vụ bàn và đảm bảo chất lượng phục vụ của bữa ăn.
1986-1987 THE ROOST SAN JOSE, CA
Đầu bếp
· Nấu các bữa ăn nhanh cho sinh viên ở căng tin trường đại học.
Học vấn
1992-1994 TRƯỜNG ĐÀO TẠO KINH DOANH SAU ĐẠI HỌC BABSON
WELLEYSLEY, MA
Lấy bằng MBA vào tháng 5-1994. Tham gia khóa học Marketing Quốc tế, Kinh doanh.
Mùa thu 1993 TRƯỜNG ĐÀO TẠO QUẢN LÝ NA UY OSLO, NA UY
Chương trình trao đổi, tham gia khóa Euromanagement, Enery-management European business technique.
1987-1990 TRƯỜNG ĐẠI HỌC PACE NEW YORK, NY
Lấy bằng MBA tháng 6-1990. Tham gia khóa học Marketing Quốc tế.
TRÒ RULLET CỦA NGA
Mặc dù ôm tham vọng xây dựng một đế chế nhà hàng nhưng Chris vẫn đem bản lý lịch hiện tại và đến làm cho công ty Deloitte & Touche của Nga. Cả mùa hè anh làm việc ở Krasnowdar trong khi vẫn theo học cao học. Anh thích sự mạo hiểm và thích cái cảm giác rằng mình sẽ là người tạo nên sự khác biệt trong thế giới này.
Babson College thuộc MBA Enterprise Corporation, một tổ chức phi lợi nhuận bao gồm một loạt các trường đào tạo sau đại học và các công ty tư vấn hỗ trợ các doanh nghiệp phát triển trong liên bang Sô Viết cũ và các nước đang phát triển khác. Sau khi tốt nghiệp, Chris đã được Deloitte & Touche mời sang làm việc thông qua tổ chức này. Vị trí được đề nghị đòi hỏi Chris phải cam kết làm việc cho họ 18 tháng bắt đầu từ tháng 2-1995. Anh lâm vào tình thế “bâng khuâng đứng giữa hai dòng nước”, bên này là cơ hội ra nước ngoài làm việc cho một công ty tư vấn hàng đầu thế giới và bên kia là khát vọng theo đuổi ước mơ kinh doanh của mình.
JACK SPRAT’S: MỘT CƠ HỘI ĐẦY TIỀM NĂNG HAY MỘT MƠ ƯỚC VIỂN VÔNG?
Mùa thu năm 1994, Chris gặp và nói chuyện với một người bạn tên là John Farmian về sự lành mạnh trong cách làm việc và ăn uống. Trong suốt cuộc trò chuyện, John cho rằng thật tuyệt vời nếu có một nhà hàng nào đó phục vụ đồ ăn nhanh vừa ngon miệng vừa tốt cho sức khỏe. Ngay lập tức, Chris hiểu rằng đó là một ý tưởng đáng để khai thác. “Hiển nhiên là thế rồi. Trong ngành kinh doanh ăn uống hiện tại chưa có một nhà hàng nào phục vụ cho mảng thị trường đang bị bỏ ngỏ này cả.” Với định hướng mới này và những nghiên cứu đã được tiến hành tỉ mỉ trước đây, Chris quyết định từ bỏ công việc tư vấn ở Nga.
Chris và John bắt tay hợp tác với nhau. Họ là bạn học với nhau ở Babson và cả hai đều có thể sử dụng tiền của gia đình để đầu tư vào một kế hoạch kinh doanh được chuẩn bị kỹ lưỡng. John còn có một lý do khác nữa để tham gia kế hoạch này, đó là anh muốn ở lại Mỹ. Anh là người Thổ Nhĩ Kỳ, sống ở Boston nhờ hộ chiếu du học (student visa) – nhà hàng của họ có thể giúp anh có được thẻ xanh (green card – một loại visa làm việc thường trực, cho phép các công dân nước ngoài sống và làm việc dài hạn tại Mỹ). Thế là hai người nhanh chóng bắt tay vào xây dựng kế hoạch mở một nhà hàng QSR phục vụ thức ăn ít chất béo hoặc không có chất béo và chất lượng cao.
Với ý niệm về nhà hàng đã có sẵn, họ bắt đầu đặt tên cho nó. Một buối tối, khi đang nằm trên giường Chris chợt nhớ ra từ “Jack Sprat” – tên một bài hát dành cho trẻ em của Mother Goose – Ơ RÊ KA!!!
Jack Sprat chỉ ăn chỗ không có thịt mỡ, còn vợ anh ấy chỉ ăn chỗ không có thịt nạc
Và họ cùng nhau liếm sạch cái đĩa thức ăn.
Mặc dù John và Chris cùng nhau phát triển ý tưởng kinh doanh nhưng John vẫn có vẻ hơi miễn cưỡng. Ngay từ đầu, Chris đã là người tiến hành các nghiên cứu cũng như đóng góp phần lớn các ý kiến. Trong 6 tháng, sự hợp tác kết thúc, Chris nói với John rằng nếu Jack Sprat’s thành công, lúc nào John cũng có thể quay lại làm việc ở đó.
Dường như sự nhiệt tình của John cứ vơi đi từng chút một. Thật khó để nói anh ấy ngồi xuống và bàn bạc về công việc. Chúng tôi đã cùng đi nói chuyện với một số kiến trúc sư, nhưng tất cả đều thất bại nhanh chóng. Sau một thời gian, tôi nhận ra rằng chỉ mình mới là người thực lòng quan tâm đến kế hoạch làm ăn này. Sau đó tôi cũng đề nghị hợp tác với những người bạn và bạn cùng lớp khác nhưng không ai sẵn sàng đưa ra sự cam kết của mình.
HÀNH TRÌNH XÂY DỰNG MỘT CHUẨN MỰC VỀ THỰC PHẨM KHÔNG CHẤT BÉO
Những nghiên cứu của Chris nhanh chóng cho thấy nhu cầu lớn và đang ngày càng tăng lên về các thực phẩm chứa ít hoặc không có chất béo trong thị trường các sản phẩm chế biến sẵn (tức là mảng thực phẩm ít hoặc không có chất béo). Ngành cung cấp thực phẩm là một trong những ngành kinh doanh lớn nhất của Mỹ với doanh thu năm 1994 xấp xỉ 300 tỉ đô-la, trong đó thị trường thức ăn nhanh đóng góp gần 100 tỉ đô-la, chiếm 33% tổng doanh thu từ đồ ăn “không ăn tại nhà” (eat away from home). Thêm vào đó, Chris còn biết được năm 1993, thị trường sản phẩm không có chất béo được đóng gói sẵn có doanh thu 24.8 tỉ đô-la và ước tính sẽ đạt 29,5 tỉ đô-la trong năm 1994. Người ta đã đưa ra những kế hoạch nhằm duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định khoảng 5% mỗi năm trong tương lai gần.
Anh cũng tìm thấy một số nhà hàng bán đồ ăn ít hoặc không có chất béo ở California và Florida, nhưng so với ý niệm về nhà hàng mà Chris đang phát triển thì những nhà hàng này giống như sản phẩm rơi rớt từ văn hóa ăn uống trái ngược trong quá khứ vậy.
Tháng 2-1995, Chris đến Los Angeles, California để thăm hai nhà hàng rất thành công trong loại hình kinh doanh này. Trước tiên anh ghé thăm Sprouts, một nhà hàng nhỏ và đầy đủ các dịch vụ với khoảng 60 chỗ và một quầy bán đồ ăn mang về. Chris nói: “chất lượng thức ăn ở đây thì kém và khẩu phần ăn thì quá ít. Tại sao phần ăn lại phải ít khi mà thức ăn có ít hoặc không có chất béo?” Tiếp đến, Chris đến Jiucers, một nhà hàng khác ở California. Nó được khai trương năm 1989 bởi một vận động viên đua xe đạp chuyên nghiệp, người đã từng rất thất vọng với việc các nhà hàng thiếu đồ ăn tốt cho sức khỏe. Bạn bè anh rất thích uống đồ uống pha trộn trái cây với yogurt, vì thế nên anh đã mở một QSR. Cho đến năm 1995, anh đã sở hữu 30 đến 40 nhà hàng ở khu vựcLos Angeles.
Chris cũng đến Boca Raton, Florida để thăm một chuỗi nhà hàng địa phương có tên là Healthy Way. Đây cũng là một nhà hàng thành công nhưng không gây được ấn tượng gì với anh. “Với Healthy Way, thậm chí tôi còn ít bị ấn tượng hơn nữa (nhưng có lẽ phấn khích hơn thì có) bởi vì nó quá đơn giản. Các thứ trong nhà hàng đều rất rẻ tiền, thế nhưng lại rất ăn khách.” Thành công của những nhà hàng này đã khiến Chris tin rằng anh đã tìm ra lỗ hổng trong thị trường này. “Mỗi nhà hàng đều có những điểm thiếu sót quan trọng, do đó tôi nghĩ ‘Nếu những nhà hàng này thành công, mình sẽ thực sự chiếm lĩnh được thị trường nếu đi đúng hướng’”
Những nhà hàng tương tự như ý tưởng của chúng tôi thì lại giống như sản phẩm của những năm 70 còn sót lại. Bạn biết mà, kiểu nhà hàng granola (một thực phẩm ăn kiêng rất tốt cho sức khỏe) dùng với sandwiche kẹp bơ-giá đỗ và các loại sinh tố mầm lúa mì. Ý tưởng của chúng tôi không phải là bất cứ cái gì giống như thế, thực tế điểm duy nhất giống nhau là cả nhà hàng của chúng tôi và của họ đều chú trọng đến thực phẩm tốt cho sức khỏe.”
Một chuỗi nhà hàng khác? Vâng! Đúng thế!
Tháng 3-1995, Chris tham gia Hội chợ Thực phẩm miền Đông bắc được tổ chức tại Trung tâm Thương mại Thế giới (WTC), khu thương mại Boston. Có rất nhiều đồ ăn ít hoặc không có chất béo được bày bán như các loại nước xốt, món khai miệng nấu sẵn và tráng miệng… Các chủ quầy hàng này nói với Chris rằng hiện nay thị trường đang có nhu cầu rất lớn về thực phẩm đóng gói ít hoặc không có chất béo. Khi Chris hỏi họ có nghĩ rằng mọi người đang cần một chuỗi nhà hàng bán đồ ăn ít hoặc không có chất béo hay không, anh nhận được lời khẳng định chắc chắn và đầy hào hứng: “Có”
Tháng 4-1995, Chris đã liên hệ với chi nhánh của Cục quản lý tiểu thương (Small Business Administration) tại Boston. Ở đây anh gặp Maximilian Charm, một chuyên gia tư vấn của cục, người đang sở hữu một chuỗi nhà hàng nhượng quyền Burger King. Là một chủ nhà hàng QRS thành công, Max rất quan tâm đến tiềm năng của ý tưởng mà Chris đưa ra. Ông nói với Chris rằng hầu hết các nhà hàng thất bại không phải vì những khiếm khuyết vốn có của ngành này mà chủ yếu là do chủ kinh doanh không dự liệu, tính toán một cách thấu đáo trước khi khai trương (điều này đặc biệt đúng đối với các quán ăn tại nhà). Max cho rằng những người đã tiến hành các nghiên cứu, khảo sát cộng với việc có một kế hoạch kinh doanh tốt thường sẽ đi đến thành công. Ông khuyên Chris nên quay lại khi kế hoạch kinh doanh đã hoàn tất, vì anh đang có cơ hội rất lớn để nhận được một khoản vay có bảo đảm từ SBA.
Hội chợ Nhà hàng Quốc gia là hội chợ thực phẩm thường niên lớn nhất thế giới. Tháng 5-1995, nó được tổ chức tại Tòa nhà MaCormack ở Chicago. Các chủ quầy hàng ở đây chào đón kế hoạch của Chris rất nhiệt tình, đặc biệt là Skinny Cow Inc., nhà cung cấp bơ ít/không có chất béo đã được đăng ký nhãn hiệu riêng cho các công ty như Alpine Lace và Healthy Choice. Họ đã giới thiệu Chris với Arlene Spiegel, một nhà tư vấn dày dặn kinh nghiệm trong chuỗi nhà hàng mới khởi nghiệp SQR và rất quan tâm đến thực phẩm ít hoặc không có chất béo. Cứ theo như tình hình ở hội chợ thì Chris tin chắc đây chính là thời cơ ngàn vàng của mình. Anh hỏi Arlene: “Chúng ta sẽ làm gì với kế hoạch này?”
KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA JACK SPRAT
Ngay từ đầu, Chris đã dự định sẽ thành lập một hệ thống nhà hàng tầm cỡ quốc gia. Anh muốn nó trở thành một dự án kinh doanh có tiềm năng lớn. Chuỗi nhà hàng của anh bao gồm hai loại hình chính: nhà hàng biệt lập (stand-alone) và nhà hàng đi thuê (hosted). Những điểm khác biệt chủ yếu giữa hai loại nhà hàng này là quy mô, địa điểm, thực đơn và khách hàng cơ sở (customer base) – còn điểm giống nhau là cả hai đều phải là nhà hàng phục vụ nhanh.
Nhà hàng biệt lập có thể lớn hơn với thực đơn phong phú, được đặt ở những nơi đông người qua lại, có thể là những địa điểm lý tưởng cho các nhà hàng QSR như góc những con phố nhộn nhịp, thương xá và những khu mua sắm. Nhà hàng độc lập phải khiến tất cả mọi người trên phố dừng bước ghé vào đây. Ngược lại, các nhà hàng đi thuê sẽ hưởng lợi từ số lượt khách ra vào nơi nó thuê chỗ.
Nhà hàng đi thuê sẽ có ít thực đơn hơn và nhỏ hơn nhà hàng độc lập. Chúng có thể được đặt bên trong những tòa nhà rộng như đại sảnh của một khách sạn chẳng hạn. Nhà hàng đi thuê có tác dụng như những phiên bản thu nhỏ của nhà hàng độc lập Jack Sprat. Ý tưởng này bắt nguồn từ cô và chú của Chris, vốn là những người chủ nhà hàng. Họ đã từng mở các địa điểm thuê mặt bằng từ những trung tâm chăm sóc sức khỏe địa phương và Chris nhìn thấy khả năng có thể tìm được những địa điểm để thuê chỗ trong những tổ chức quan tâm đến sức khỏe (ví dụ như bệnh viện, phòng tập thể dục, trường học…)
Theo dự định, trong năm 1996 Chris sẽ đưa hai nhà hàng vào hoạt động, mộtđộc lập và một đi thuê. Chris sẽ mở rộng quy mô khi hai nhà hàng này tạo được ý niệm trong tâm trí mọi người. Khoản đầu tư vào quá trình xây dựng ý niệm này không cần phải đem lại lợi nhuận, chỉ cần số tiền thu vào chứng minh được độ hút khách của 2 nhà hàng đầu tiên là đủ (xem Dẫn chứng 3.2 và 3.3). Mọi người nói với Chris rằng nếu những nhà hàng đầu tiên thành công thì về lâu dài tài chính sẽ không phải là vấn đề cần quan tâm đến.
Bạn cần phải hy sinh quyền lợi của mình trước khi lấy được tiền từ túi khách hàng. Nhưng nếu bạn mang đến cho thị trường một ý niệm thành công về sản phẩm thì số tiền mà bạn đã bỏ ra đầu tư sẽ tự động quay về gõ cửa nhà bạn thôi.
Dự đoán trước được tốc độ phát triển nhanh chóng của công việc kinh doanh, Chris đã lên kế hoạch thuê các ban điều hành từ bên ngoài một khi công ty bắt đầu tăng trưởng. Anh nghĩ rằng riêng công đoạn chuẩn bị thực phẩm có thể được kiểm soát một cách vĩ mô với độ hoàn hảo cao nhất. Dựa vào hệ thống tiêu chuẩn đúng đắn, một nhà kinh doanh nhà hàng bên ngoài có thể duy trì được chất lượng cao mà vẫn tinh giảm được bộ máy quản lý của mình:
Tôi muốn tạo ra một cái gì đó giống như hoạt động kinh doanh nhượng quyền thực sự. Rất nhiều công việc trong ngành kinh doanh này có thể được thuê ngoài, nhờ đó chúng ta vừa có thể kiểm soát công việc vừa có thể mở rộng quy mô nhanh chóng. Tôi muốn mọi thứ phải được tạo ra theo một cách có thể hạn chế sai sót đến mức thấp nhất . Rất nhiều người nghĩ rằng nên có một bếp trưởng phụ trách tại bếp của nhà hàng. Nhưng tôi lại nghĩ là không cần. Hoàn toàn không. Tất nhiên, bếp trưởng dựa vào báo cáo của nhân viên phục vụ để tạo ra những công thức nấu ăn nhưng anh ta không nhất thiết phải túc trực hàng ngày tại bếp để chuẩn bị món. Xu hướng hiện nay là hầu hết mọi thứ đều được làm sẵn từ trước. Một nhà cung cấp các dịch vụ thực phẩm sẽ nấu các món ăn cho nhà hàng của chúng tôi dựa trên công thức mà bếp trưởng đã nghĩ ra, sau đó nhân viên của chúng tôi chỉ việc hâm nóng đồ ăn lên mà thôi. Trước đây, khi mới bắt đầu, chúng tôi thường nấu các món ngay tại bếp của nhà hàng rồi nhân viên sẽ làm việc nhiều giờ liền chỉ để tạo nên vài đồng đô-la cho một giờ phục vụ các bữa ăn. Các bếp trưởng giờ đây không cần phải túc trực ở gian bếp của nhà hàng (và cả trên bảng tính lương) hàng ngày nữa. Đó chính là một lý do giải thích vì sao những kế hoạch kinh doanh được tính toán một cách hiệu quả lại là một yếu tố then chốt quyết định đến sự thành công.
SOURCE: MBA trong tầm tay – Nghiên cứu tình huống trong Đầu tư tự doanh
Tác giả William D. Bygrave, Lại Hồng Vân dịch
NXB Tổng hợp TP.HCM – LẠI HỒNG VÂN (Dịch theo William D. Bygrave)
Trích dẫn từ: http://bwportal.com.vn/index.php?cid=4,4&txtid=3242
(MKLAW FIRM: Bài viết được đăng tải nhằm mục đích giáo dục, phổ biến, tuyên truyền pháp luật và chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước không nhằm mục đích thương mại. Thông tin nêu trên chỉ có giá trị tham khảo và có thể một số thông tin pháp lý đã hết hiệu lực tại thời điểm hiện tại vì vậy Quý khách khi đọc thông tin này cần tham khảo ý kiến luật sư, chuyên gia tư vấn trước khi áp dụng vào thực tế.)
Nếu bạn cần thêm thông tin xin đặt câu hỏi vào ô hỏi đáp bên dưới để chúng tôi có thể hỗ trợ cho bạn nhiều hơn. Xin chân thành cảm ơn.
